Blog

isolated, doctor, dentist-1188036.jpg
23.01.2023 ~ Personalbelastung auch in der Notaufnahme messen, analysieren und steuern!

Nach einer aktuellen Umfrage des Deutschen Krankenhausinstituts bewerten rund drei Viertel der befragten Krankenhäuser die Personalausstattung in der Pflege und zwei Drittel in der Ärzteschaft als angespannt oder sehr angespannt. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft fordert entsprechend eine Neuordnung der ambulanten Notfallversorgung, um die Krankenhäuser von ambulanten Fällen zu entlasten.

Bis es soweit ist (falls es dazu kommt) können Krankenhäuser Überlastungssituationen in ihren Notaufnahmen durch eine bessere Organisation und den Einsatz von digitalen Assistenzsystemen innerhalb weniger Wochen spürbar reduzieren. Die notwendigen Schritte sind: 1. Permanente und lückenlose Messung der Personalüberlastung - 2. Verbesserte Anpassung des Personaleinsatzes an zeitliche Belastungsschwankungen - 3. Echtzeitmonitoring der Personalbelastung und Auslösen von flexiblen Anpassungsmechanismen - 4. Einsatz von Prognosemodellen für die Personalbelastung der kommenden Stunden, Tage und Wochen.

Mit diesem Maßnahmenpaket ist es nicht nur möglich, die Häufigkeit der Abmeldung von Notaufnahmen deutlich zu reduzieren. Es steigert auch die Attraktivität des Krankenhauses für hochqualifizierte Ärzte und Pflegekräfte, wenn alles unternommen wird, um Überlastungssituationen rechtzeitig zu verhindern. ~ Dr. Ralf Scholz

mark, marker, hand-516279.jpg
20.01.2023 ~ VOPM

Im VOPM wird gerade darüber diskutiert, ob das OP Management auch die Verantwortung für die Prozesse vor und nach der Schleuse übernehmen sollte. In verschiedenen Krankenhäusern gibt es bereits Projekte, die dem OP-Management auch die Verantwortung für eine übergeordnete Prozesssteuerung übertragen wollen. Es gibt unter den OP-Managern allerdings Vorbehalte bezüglich der zusätzlichen Arbeitsbelastung und eine ausgeprägte Unkenntnis über verfügbare unterstützende Systeme. Aus meiner Sicht ist eine übergreifende Prozesssteuerung für eine moderne Krankenhausführung unverzichtbar. Dem OP Management die alleinige Verantwortung dafür zu übertragen, springt allerdings viel zu kurz. Der OP ist zwar einer, aber nicht der einzige Engpassbereich eines Krankenhauses und ein großer Teil der Patienten, vor allem aus den Bereichen der inneren Medizin, durchläuft das Krankenhaus ohne OP-Aufenthalt. Erfahrungen aus dem Ausland und aus anderen Branchen zeigen, dass eine am Patientenpfad orientierte Steuerung nur gelingt, wenn alle Engpassbereiche permanent, digital unterstützt und nach einem klaren Regelwerk zusammenarbeiten. Selbstverständlich muss das OP-Management in einem solchen Team vertreten sein, daneben aber eben auch das Betten- und Belegungsmanagement, das Materialmanagement, das Entlassmanagement, das Aufnahmemanagement, die Notaufnahme, die Intensivmedizin, die Diagnostik, das Ambulanzmanagement und die Personaleinsatzplanung. Eine optimale Prozess- und Kapazitätssteuerung funktioniert dann, wenn alle Kapazitätsinformationen mit Vorschau auf die nächsten Tage und Wochen in Echtzeit verfügbar sind und ein verantwortlicher Kapazitätsmanager die Aktivitäten aller Einzelplaner unter einen gemeinsamen Hut bringt. Die Initiative des VOPM geht also in die richtige Richtung. Der notwendige Erfolg wird sich aber nur dann einstellen, wenn ein übergreifendes Prozess- und Kapazitätsmanagement als strategisches Instrument in der Krankenhausstrategie verankert wird und von Ärzteschaft, Pflege und Verwaltung getragen und unterstützt wird. ~ Dr. Ralf Scholz

door, entry, hospital-349807.jpg
16.01.2023 ~ Krankenhausinsolvenz: Schreckgespenst oder heilsame Therapie?

In diversen Stellungnahmen wird aktuell der Eindruck vermittelt, eine zu erwartende Insolvenzwelle würde zum Zusammenbruch der deutschen Krankenversorgung führen. Nach meiner persönlichen Meinung ist diese Befürchtung übertrieben. Es gibt ja immer noch einige Krankenhäuser in allen Größen und Versorgungsstufen, die eindrucksvoll beweisen, dass es auch unter den gegebenen Rahmenbedingungen (die Hoch-Zeit der Pandemie mal ausgenommen) möglich ist, Gesundheitsversorgung wirtschaftlich zu organisieren. Die zu erwartenden Krankenhausinsolvenzen sind nicht nur den gesetzlichen Rahmenbedingungen geschuldet, sondern auch auf häufig jahrzehntelang unterbliebene Strukturanpassungen und Fehlinvestitionen in Milliardenhöhe zurückzuführen. Eine Insolvenz ist nicht das Ende der Versorgung, sondern für die Bevölkerung nur ein Problem, wenn sie zu einer Verschlechterung der Versorgung führt. Das ist in vielen Fällen nicht zu erwarten. In den ersten Monaten der Insolvenz wird die Versorgung unter Insolvenzverwaltung regelhaft weitergeführt und es ändert sich erst einmal wenig. Dort, wo das insolvente Krankenhaus für die Gesundheitsversorgung unverzichtbar und die Nachfrage stabil ist, vor allem also in unterversorgten ländlichen Regionen, wird jeder gute Insolvenzverwalter eine Lösung zur Fortführung finden. Dabei wird er in Zusammenarbeit mit innovativen Investoren dafür sorgen, dass bestehende Unwirtschaftlichkeiten nicht fortgeführt werden, sondern ein langfristig tragfähiges Versorgungsangebot für die Region bereitgestellt wird. Derartige Modelle sind in vielen Regionen bereits realisiert und können mit geringfügigen Anpasssungen überall hin übertragen werden. Alte Zöpfe werden hingegen abgeschnitten und bleiben nicht wie ein Klotz am Bein am Krankenhaus hängen. Auch für die Mitarbeiter besteht kein Grund zur Verzweiflung. Der regionale Versorgungsbedarf wird dafür sorgen, dass genügend Arbeit für alle bleibt. Standortschließungen werden wir vor allem dort sehen, wo bereits heute Über- oder Fehlversorgung vorliegt oder wo leistungsfähige Anbieter in der Umgebung den insolventen Krankenhäusern über die Jahre den Rang abgelaufen haben. Auch in diesen Fällen wird sich die Versorgung der Bevölkerung also nicht verschlechtern. Kritisch sehe ich allerdings das inzwischen als Standardlösung angebotene Insolvenzverfahren "in Eigenverwaltung". Solange Eigentümer und Akteure gleich bleiben und kein echter Aufbruch erzeugt wird, wird mit diesen Lösungsversuchen der Leidensweg eines Standortes nur verlängert und die erneute Insolvenz in wenigen Jahren ist vorprogrammiert. Eine Krankenhausinsolvenz ist also keineswegs das Schreckgespenst, das mit allen Mitteln vertrieben werden muss. Insbesondere dort, wo Partikularinteressen (häufig auf Eigentümerseite) in den letzten Jahrzehnten den Strukturwandel verhindert haben, bietet ein Insolvenzverfahren eine große Chance für Patienten und Mitarbeitende, unbelastet und mit frischen Ideen in eine modernere und stärker an den Patienteninteressen orientierte Zukunft zu starten. ~ Dr. Ralf Scholz

hospital ward, hospital, medical treatment-1338585.jpg
11.01.2023 ~ Die prospektive Steuerung von Bettenauslastung und Personaleinsatz kann die Sterblichkeitsrate senken

"Ein Team um Professor Michael Simon vom Fachbereich Pflegewissenschaften der Universität Basel hat in einer aktuellen Studie die Zusammenhänge zwischen Bettenauslastung und Sterblichkeitsrate untersucht. Das Mortalitätsrisiko steigt um bis zu 5 % an, noch bevor alle Betten voll ausgelastet sind. Interessant ist, dass der Schwellenwert, ab dem das Mortalitätsrisiko steigt, bei Krankenhäusern mit niedriger durchschnittlicher Auslastung und hohen Auslastungsschwankungen höher ist als bei Krankenhäusern mit hoher durchschnittlicher Auslastung und geringeren Auslastungsschwankungen. Die Autoren der Studie führen diesen Effekt darauf zurück, dass die Zahl der Mitarbeiter nicht hinreichend an Belegungsschwankungen angepasst wird und deshalb bestimmte Behandlungen nicht mehr oder erst mit Verzögerungen durchgeführt werden. Krankenhäuser mit relevanten unvermeidbaren Auslastungsschwankungen sollten daher besonders darauf achten, den Personaleinsatz optimal an Auslastungsschwankungen anzupassen. Hilfreich sind hier Systeme, die die voraussichtliche Belegung auch unter Berücksichtigung des zu erwartenden Notfallgeschehens vorhersagen und gleichzeitig mit mehreren Wochen Vorlauf auf zu erwartende personelle Überlastungen hinweisen. Damit kann rechtzeitig auf sich abzeichnende Überlastungssituationen reagiert werden. Auf derartige Systeme zu verzichten, ist vor dem Hintergrund der Ergebnisse dieser Studie im Sinne der Patienten verantwortungslos." ~ Dr. Ralf Scholz

29.12.2022 ~ Von der Luftfahrt lernen ... Konzepte, Systeme, Verhalten

"Erst vorgestern habe ich über die baldige Inbetriebnahme des von meinen Kollegen mitkonzipierten Airport Operations Control Center am Flughafen Köln-Bonn berichtet und auf die Parallelen zur Steuerung von Krankenhäusern hingewiesen. Jetzt berichtet Health&Care Management von einem weiteren wichtigen Aspekt, den Krankenhäuser von der Luftfahrt übernehmen sollten: Neben der Verfügbarkeit von digitalen Steuerungssystemen und entsprechenden Verfahrensanweisungen geht die Autorin Nele Ruppmann ausführlich darauf ein, dass die verantwortlichen Mitarbeiter auch intensiv in der Nutzung derartiger System geschult werden müssen. So wie Pilotinnen und Piloten sollten Führungskräfte im Krankenhaus auch für Ausnahmeszenarien immer passende Lösungen parat haben. Digital hinterlegte Notfallpläne und Checklisten sollten durch die Krise leiten. Intensive Kommunikation in kurzen Intervallen und Offenheit für andere Lösungsansätze unter Kenntnis aller relevanten Informationen, deutliche Ansagen und permanente Rückmeldungen aus dem Team werden in dem Artikel als wichtige persönliche Elemente erfolgreicher Entscheidungen in Krisensituationen beschrieben. Hospital Control Center wurden exakt dafür entwickelt, Führungskräften in Krankenhäusern jederzeit alle benötigten Informationen zur Verfügung zu stellen, die für Entscheidungen beim Auftreten von Prozessstörungen notwendig sind. So lassen sich auch Krankenhäuser sicher landen (Versorgung aufrecht erhalten), wenn ein oder mehrere Triebwerke (Personal) ausfallen." ~ Dr. Ralf Scholz

27.12.2022 ~ Wie steuert man erfolgreich, wenn mal wieder nicht alles nach Plan läuft?

"In einem aktuellen Interview erläutert Thilo Schmid, Vorsitzender der Geschäftsführung des Flughafens Köln/Bonn, warum ab 2023 die wichtigsten Flughafenprozesse und die dafür notwendigen Ressourcen mit einem Airport Operations Control Center geplant, gesteuert und überwacht werden. Seine Begründungen können 1:1 auf Krankenhäuser übertragen werden: Besser Zusammenarbeit zwischen den internen Bereichen und mit externen Dienstleistern, kurze Wege sowie schnelle und bessere Entscheidungen bei allen täglichen Prozessstörungen, von kleineren Alltagsproblemen bis hin zu größeren unvorhersehbaren Ereignissen. Deutlich kleinere, in ihrer Funktion aber vergleichbare Hospital Control Center unterstützen schon heute innovative Krankenhäuser bei der optimierten Kapazitäts- und Auslastungssteuerung von Betten und OP-Sälen, bei der Reduzierung von Wartezeiten und Verweildauern der Patienten und bei der Vermeidung von Überlastung bei Ärzten und Pflegekräften. Sie leisten damit einen wertvollen Beitrag zum Erhalt von Wirtschaftlichkeit und Versorgungssicherheit und zur Verbesserung von Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit. Bei der Konzeption und Implementierung von Hospital Control Centern können Krankenhausleitungen dabei von unseren Erfahrungen aus der Prozessoptimierung an Flughäfen und in Krankenhäusern profitieren. Gern geben wir Auskunft zu den Details." ~ Dr. Ralf Scholz

isolated, doctor, dentist-1188036.jpg
22.12.2022 ~ Mit Digitalisierung und Ausfallkonzepten das Personaldilemma in der Pflege nachhaltig lösen

"In seinem jüngsten Positionspapier benennt der Deutsche Pflegerat schlechte Arbeitsbedingungen als Hauptursache für den ungebremsten Anstieg von Leiharbeit in Krankenhäusern. Als wichtigste Aspekte werden Zeitmangel, das Fehlen einer verlässlichen Dienstplanung und unattraktive Arbeitszeiten genannt, noch vor dem Gehalt und fehlenden Führungskompetenzen. Um Abhilfe zu schaffen, fordert der DPR u.a. Personalbemessungsinstrumente, die sich am Pflegebedarf der Patienten orientieren, die Umsetzung von Ausfallkonzepten, die Vorhaltung von Springerpools und Arbeitsentlastung durch den Ausbau der Digitalisierung. Vor dem Hintergrund dieser altbekannten Probleme ist es unverständlich, dass die allermeisten Krankenhäuser noch immer darauf verzichten, die Personalbelastung von Ärzten und Pflegekräften permanent und lückenlos zu messen sowie Frühwarnsysteme und abgestimmte Reaktionsmuster für sich abzeichnende Überlastungssituationen einzurichten und konsequent zu nutzen, obwohl derartige Konzepte und Systeme am Markt verfügbar sind und sich in der Regel innerhalb weniger Monate amortisieren. Krankenhäuser, die auch weiterhin nicht alle Möglichkeiten nutzen, um ihre wertvollste Ressource vor unnötiger Überlastung zu schützen, werden zukünftig noch mehr Stammpersonal verlieren, ihre Verluste ausweiten und am Ende den Betrieb wegen permanenter Unwirtschaftlichkeit einstellen müssen. Wer das verhindern will, sollte jetzt handeln." ~ Dr. Ralf Scholz

online education, e-learning, online learning-3412473.jpg
21.12.2022 ~ Gleiche Leistung mit weniger Personal: Gratis-Webinar

Wie schafft es ein Krankenhaus, trotz unbesetzter Stellen und hoher Krankenquoten seine Leistungsfähigkeit zu erhalten und seine Erlöse zu sichern? In diesem Gratis-Webinar stellen wir vor, wie Krankenhäuser in den Niederlanden dieses Problem gelöst haben und wie jetzt auch deutsche Krankenhäuser trotz Fachkräftemangels die Wartezeiten in der Notaufnahme verkürzen, die Auslastung ihrer Betten und OP-Säle steigern und die Verweildauer der Patienten reduzieren und dabei gleichzeitig eine Überlastung von Pflegekräften und Ärzten verhindern können.

business, innovations, money-561387.jpg
08.12.2022 ~ DKG zu den Reformvorschlägen der Regierungskommission

"Auf politische Lösungen warten oder durch konsequente Prozessoptimierung die Existenz sichern? In ihrer Stellungnahme zu den Vorschlägen der Regierungskommission spricht die DKG von einer aktuell trostlosen Lage der Krankenhäuser und bemängelt, dass die Regierungskommission u.a. die strukturelle Unterfinanzierung der Krankenhäuser ausgeblendet habe. In Anbetracht der akuten Liquiditätsschwierigkeiten vieler Krankenhäuser weist die DKG zurecht darauf hin, dass den Krankenhäusern die Zeit davon-läuft, erwartet aber gleichzeitig aufgrund der komplexen Diskussionsprozesse diesbezüglich keine kurzfristige Lösung. Was ist das für eine Botschaft an die eigenen Mitglieder? "Wir sind die Opfer des Systems und können nichts tun"? Wenn das die mehrheitliche Haltung der Krankenhäuser repräsentiert, verwundert es nicht, dass viele Krankenhausleitungen ihre Hoffnung immer noch auf eine Steigerung der Erlöse und Ausgleichszahlungen zur Abdeckung der wachsenden Defizite richten, gleichzeitig aber die noch vielfältigen Möglichkeiten zur Kostensenkung durch Prozessoptimierungen bei weitem nicht nutzen. Straff geführte Projekte zur Steigerung von Bettenauslastung und OP-Auslastung, zur Reduzierung von Wartezeiten, zur Verbesserung der Termintreue, zur Entlastung von Ärzten und Pflegekräften von fachfremden Aufgaben und zur Reduzierung unnötig langer Verweildauern können die Ergebnissituation vieler Krankenhäuser um mehr als 10 % des Kostenvolumens verbessern und einen wesentlichen Beitrag zur Bewältigung der wirtschaftlichen Probleme, aber auch des Fachkräftemangels leisten. Derartige Projekte können in der Regel autonom angestoßen werden und bringen schon nach wenigen Monaten die dringend benötigte Entlastung. Wer nach externer Hilfe ruft, die ihm zur Verfügung stehenden Möglichkeiten aber nicht ausnutzt, braucht sich am Ende nicht zu wundern, wenn der Insolvenzverwalter ein Fortführungskonzept entwickelt. Die Hoffnung auf deutlich mehr Geld für Krankenhäuser wird sich nicht erfüllen. Verantwortliche Krankenhausleitungen konzentrieren daher jetzt alle Kräfte auf Projekte, die kurzfristig helfen, die wirtschaftliche Situation zu verbessern und auch dann zu überleben, wenn die Politik mal wieder länger braucht als eigentlich notwendig und am Ende eine Lösung präsentiert, die deutlich hinter den Erwartungen der Betroffenen zurückbleibt. Es war noch immer besser, sein Schicksal selbst in die Hand zu nehmen, als auf Wunder zu warten." ~ Dr. Ralf Scholz

06.12.2022 ~ Erstaunlich unterschiedliche Einschätzungen und haltlose Bewertungen zum Nutzen der PPR 2.0

"Während der Klinikverbund Hessen in seiner gestrigen Stellungnahme reklamiert, dass "... nicht die vom Deutschen Pflegerat, VerDi und DKG entwickelte PPR 2.0 umgesetzt" werde, äußern sich Deutscher Pflegerat (DPR) und Deutsche Krankenhausgesellschaft zeitgleich deutlich positiver, begrüßen die Verabschiedung des KHPflEG und fordern zurecht, dass der DPR bei der Ausgestaltung der Rechtsverordnung einzubeziehen ist. Im weiteren Stellungnahmen werden Bewertungen abgegeben, die zumindest verwundern. So bemängelt der Geschäftsführer des Klinikverbundes Hessen, Reinhard Schaffert, dass "der Ganzhausansatz der PPR 2.0 ... auf einen kleinteiligen Stationsbezug heruntergebrochen und ... die notwendige Flexibilität des Personaleinsatzes" eingeschränkt werde. Und der Präsident der Landespflegekammer Rheinland-Pfalz, Markus Mai, reklamiert einen reinen Vergangenheitsbezug und postuliert, dass die Plattform den notwendigen Fokus auf die Personalbedarfe der Zukunft nicht leisten könne. Beide Stellungnahmen ignorieren die von DPR, DKG und ver.di veröffentlichten "Eckpunkte zur Umsetzung der PPR 2.0". Dort wird ausdrücklich gefordert, dass erwartete oder bekannte Veränderungen gegenüber dem Vergleichszeitraum in die Berechnung einfließen und die Schichtbesetzung weit genug im Voraus geplant werden solle, um Überlastung der Pflegekräfte zu vermeiden und bei absehbar drohender Überlastung Ausgleichsmaßnahmen zu veranlassen sind. Und natürlich lässt sich Überlastung von Pflegekräften nur dann verhindern, wenn diese auf allen Stationen und in jeder Schicht ausgeschlossen werden kann. Insofern verhindert der bemängelte "kleinteilige Stationsbezug" nicht die notwendige Flexibilität des Personaleinsatzes, sondern ist ganz im Gegenteil unverzichtbarer Bestandteil eines Systems, das nicht nur die Dokumentationsanforderungen mit geringstmöglichem Aufwand erfüllen will, sondern die angestrebte Entlastung der Pflegekräfte weitestmöglich sicherstellt. Wer zukünftig die Vorgaben der PPR 2.0 nur im Durchschnitt über das Gesamthaus einhalten will, erinnert an einen Arzt der sich damit zufrieden gibt, dass die durchschnittliche Körpertemperatur seiner Patienten bei 37,8 Grad liegt und ignoriert, dass es mehrere Patienten mit einer Körpertemperatur von deutlich über 40 Grad gibt, die gerade ums Überleben kämpfen. Systeme, die pro Schicht und Station die wahrscheinlich zu erwartende Personalbelastung der Pflege für die nächsten Tage und Wochen permanent transparent machen, sind schon heute am Markt verfügbar und können exakt im Geiste der von DPR, DKG und ver.di geforderten Eckpunkte genutzt werden. Wie solche Systeme genutzt werden können, haben wir in unserer Empfehlung zur Prozesssteuerung 05.2022 detailliert beschrieben. Die Empfehlung ist kostenlos und kann bei mir angefordert werden." ~ Dr. Ralf Scholz

business, innovations, money-561387.jpg
05.12.2022 ~ 85 % OP-Auslastung sind erreichbar! So geht‘s!

In unserer jüngsten Empfehlung zur Prozesssteuerung geben wir OP-Managern, Geschäftsführungen und Prozessmanagern konkrete Hinweise, wie sie ermitteln können, welches Potenzial zur Steigerung der OP-Auslastung in ihrem Haus noch gegeben ist und welches wirtschaftliche Potenzial damit verbunden ist. Dabei erläutern wir, wie die OP-Auslastung sinnvollerweise zu messen ist und dass Auslastungswerte von 85 % nicht nur theoretisch, sondern auch in der Praxis erreichbar sind. Abschließend beschreiben wir einen einfachen Weg, um auf Basis leicht verfügbarer interner Krankenhausdaten das wirtschaftliche Potenzial eines Projektes zur OP-Prozessoptimierung abzuschätzen. Die Empfehlung stellen wir interessierten Krankenhausmanagern gern kostenlos zur Verfügung. Interessenten melden sich bitte bei Dr. Scholz.

isolated, doctor, dentist-1188036.jpg
03.12.2022 ~ PPR 2.0 ab 2024 verbindlich - wie Krankenhäuser sich jetzt darauf vorbereiten sollten

"Mit dem vom Bundestag verabschiedeten Krankenhauspflegeentlastungsgesetz (KHPflEG) müssen die Reglungen der Pflegepersonalregelung 2.0 ab 2024 von allen Krankenhäusern verbindlich eingehalten werden. Während bisher einfach zu ermittelnde Patient-to-Nurseratios Grundlage der Personaleinsatzplanung waren, muss sich der Personaleinsatz zukünftig am Pflegebedarf der Patienten orientieren. Das stellt die Personaleinsatzplanung der Pflege vor völlig neue Herausforderungen. War man bisher auf der sicheren Seite, wenn sich die geplante Personalbesetzung an der Zahl der maximal belegbaren Betten orientierte, muss die Personaleinsatzplanung zukünftig nicht nur den tatsächlichen Pflegebedarf der vorhandenen Patienten berücksichtigen, sondern auch den noch nicht konkret bekannten Pflegebedarf der geplanten elektiven Fälle sowie der Notfälle, die im Planungszeitraum auf den Stationen erwartet werden. Ohne Unterstützung durch hoch entwickelte Prognosealgorithmen und durch eine Vernetzung von Dienstplanung und Leistungsplanung - möglichst in Echtzeit - werden viele Pflegedienstleitungen mit dieser Aufgabe völlig überfordert sein. Die Option, sich zukünftig am maximal erwarteten Pflegebedarf zu orientieren, scheidet nicht nur aus Gründen der Wirtschaftlichkeit, sondern auch aufgrund des ohnehin schon kritischen Fachkräftemangels aus. Was ist also zu tun? Mit einer aktuellen Empfehlung zur Prozesssteuerung beschreiben wir differenziert die Anforderungen an die Organisation der zukünftigen Personaleinsatzplanung und die notwendige Funktionalität der unterstützenden IT-Systeme. Die Empfehlung stellen wir interessierten Krankenhäusern gern kostenfrei zur Verfügung. Systeme, die diese Anforderungen weitgehend erfüllen, sind bereits auf dem Markt verfügbar. Wer Informationen zu konkreten Lösungen benötigt, kann sich gern an Dr. Scholz wenden." ~ Dr. Ralf Scholz

arbeitszeiterfassung, zeiterfassung, stempeluhr-4312250.jpg
02.12.2022 ~ Arbeitszeiterfassung als neues Risiko

"Interessanter Aspekt eines Beitrages von Volker Ettwig in der KU: Krankenhäuser sind lt. BAG-Entscheidung bereits heute verpflichtet, die Arbeitszeiten ihrer Mitarbeitenden zu erfassen und auszuwerten, um nicht den Anschein zu erwecken, gegen das Arbeitszeitgesetz zu verstoßen. Diese Verpflichtung gilt bereits als erfüllt, wenn die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit selbst erfassen. Das Krankenhaus muss nur sicherstellen, dass diese Daten auch zusammen-getragen und ausgewertet werden. Mit unserer Erfahrung aus der Analyse von Personalbelastungsdaten und einem neu entwickelten IT-Werkzeug zur Zeitanalytik unterstützen wir Krankenhäuser bei dieser Aufgabe. Interessenten können sich gern bei Dr. Scholz melden." ~ Dr. Ralf Scholz

surgery, operation, hospital-79584.jpg
29.11.2022 ~ OP-Management - ein zahnloser Tiger?

"In seiner "Bremer Erklärung" vom 25.11.22 fordert der VOPM unter anderem, dass "alle Prozesse – von der Operationsplanung und -vorbereitung über die eigentliche Operation bis hin zur Patientennachbetreuung – koordiniert und patientenzentriert geplant werden" müssen und sieht als Lösung die organisatorische Etablierung des OP Managements in allen Krankenhäusern. Leider geht der VOPM in seiner aktuellen Erklärung nicht darauf ein, warum auch in den meisten Krankenhäusern mit etabliertem OP-Management die Prozesse nahezu täglich aus dem Ruder laufen. Hauptursache ist nach meiner Erfahrung die viel zu starke Fokussierung des OP Managements auf die Prozesse innerhalb des OP und die Vernachlässigung von Ursachen für Prozessstörungen, die in anderen Verantwortungsbereichen liegen. Das liegt häufig an Geschäftsführungen, die noch immer an den klassischen Organisationsstrukturen aus dem vorletzten Jahrhundert festhalten und sich lieber um Finanzen als um Prozesse kümmern, leider aber auch in vielen Fällen am Selbstverständnis des OP-Managements, das sich damit zufrieden gibt, die Probleme im eigenen Verantwortungsbereich zu lösen und sich für andere Felder nicht zuständig fühlt oder den damit verbundenen Konflikten lieber aus dem Weg geht. Ein OP-Management, das immer nur gut begründet, warum im OP Millionen verbrannt werden, aber nicht mit dem Instrumentarium ausgestattet wird, die Ursachen zu beseitigen, ist ein zahnloser Tiger. OP-Management kann nur effektiv und effizient funktionieren, wenn es als zentraler Teil eines übergreifenden Prozessmanagements verstanden wird, das den gesamten Patientenfluss in den Fokus nimmt und Zuständigkeiten schafft, die die leider immer noch in deutschen Krankenhäusern vorherrschende Ab-Teilungs-Organisation durch übergeordnete Regelungsmechanismen ergänzt. Ein so verstandenes Prozessmanagement wird Aufnahmemanagement, Betten- und Belegungsmanagement, OP-Management und Entlassmanagement so integrieren, dass Termine und Kapazitäten der verschiedenen Ressourcen besser aufeinander abgestimmt werden, Prozessstörungen frühzeitig erkannt und durch mit allen Verantwortungsbereichen abgestimmte Reaktionsmuster regelbasiert darauf reagiert wird. Die alleinige Etablierung von OP-Managern in klassischer Organisationsumgebung wird die Probleme nicht lösen." ~ Dr. Ralf Scholz

24.11.2022 ~ Universitätsklinikum Magdeburg und Klinikum Magdeburg unterzeichnen eine Kooperationsvereinbarung

"Immer wieder ein schönes Gefühl, wenn man einen kleinen Beitrag zu etwas sinnvollem leisten konnte." ~ Dr. Ralf Scholz

24.11.2022 ~ KHZG - Neues aus Absurdistan

"Ein interessanter Beitrag von Michael Thoss, der eindrucksvoll beschreibt, dass Krankenhäuser, die sich auf die Umsetzung des KHZG beschränken, ihre Digitalisierungsdefizite nicht lösen werden. Anstelle eines digitalen Flickenteppichs aus smarten Insellösungen brauchen Krankenhäuser am Patient Flow orientiere Systeme zum Zeit- und Kapazitätsmanagement, die Wirtschaftlichkeit und Termintreue sicherstellen." ~ Dr. Ralf Scholz

Dieser Beitrag ist nur für XING-Mitglieder lesbar. 

hospital ward, hospital, medical treatment-1338585.jpg
15.11.2022 ~ Und woher weiß Ihr Patientenportal, wo übernächste Woche noch Betten frei sind?

"Viele Krankenhäuser implementieren aktuell KHZG-gefördert Patientenportale. Damit soll unter anderem Patienten die Möglichkeit gegeben werden, Behandlungs- und OP-Termine eigenständig zu buchen - wie in einem Hotel-Buchungsportal. Das Problem ist, dass ein Krankenhaus zwar bestenfalls weiß, wann ein elektiver Patient (ungefähr) kommt, aber nicht mit hinreichender Genauigkeit, wann er das Haus wieder verlässt. Zudem werden die knappen Ressourcen (v.a. Betten und Personal) auch noch mit ungeplanten Patienten belegt. Im Gegensatz zum Hotel darf es im Krankenhaus kein "Es tut uns leid - wir sind ausgebucht" geben. Und während jedes Hotel ein Zimmer erst neu belegt, wenn der vorherige Gast das Haus verlassen hat, werden neue Patienten regelmäßig einbestellt, bevor der vorherige Patient das Bett verlassen hat - Patientenunzufriedenheit, Personalüberlastung und Organisationschaos garantiert! Mit hoch entwickelten Prognosealgorithmen und passenden organisatorischen Rahmenbedingungen kann dieses Problem gelöst werden. Moderne mathematische Modelle berücksichtigen nicht nur die geplanten elektiven Aufnahmen, sondern auch voraussichtliche Entlasstermine, wahrscheinliche Aufenthaltsdauern auf den verschiedenen Stationstypen und statistisch und wetterbedingt zu erwartende Notaufnahmen. Für jeden (einschließlich Patientenportal) ist damit ersichtlich, wann und wo auf den verschiedenen Stationen noch Patienten aufgenommen werden können. Das schafft Ruhe in der Organisation und vermeidet gleichermaßen unnötige Personalüberlastung und unzufriedene Patienten, deren Termin abgesagt oder verschoben werden muss." ~ Dr. Ralf Scholz

isolated, doctor, dentist-1188036.jpg
11.11.2022 ~ Führt die PPR 2.0 zu Mehrkosten?

"In der Anhörung des Gesundheitsausschusses am 9. November äußert die DKG die Sorge, dass ein festgestellter Pflegepersonalbedarf möglicherweise nicht vollständig refinanziert wird. Diese Sorge ist berechtigt, wenn gleichzeitig keine Anstrengungen unternommen werden, den Personaleinsatz besser an das schwankende Leistungsgeschehen in den Krankenhäusern anzupassen. Viele Krankenhäuser orientieren aber ihre Personaleinsatzplanung noch immer überwiegend an der Zahl der aufgestellten bzw. nicht gesperrten Betten und verfügen nicht über Systeme, die es der Personaldisposition ermöglicht, auf zeitliche Schwankungen in der tatsächlichen Auslastung zeitnah und vorausschauend zu reagieren. Eine an möglichen Belastungsspitzen orientierte Personaleinsatzplanung führt aber immer zu einem höheren Personalbedarf als eine flexibel auf Belastungsschwankungen angepasste Personaldisposition. Krankenhäuser, die bis zur Einführung der PPR 2.0 in die Verbesserung ihrer Personaleinsatzplanung investieren, brauchen sich also um eventuelle Mehrkosten keine Sorge zu machen. Sie werden einen Mehrbedarf, der sich aus einem am Pflegeaufwand orientierten Personaleinsatz ergibt, durch eine verbesserte Prozesssteuerung mehr als kompensieren können." ~ Dr. Ralf Scholz

09.11.2022 ~ Bedeuten die PPR 2.0 mehr Arbeit für Pflegekräfte?

"Arne Evers, Pflegedirektor im St. Josefs-Hospital Wiesbaden, sieht in einem Interview allenfalls eine sehr überschaubare Belastung der Pflegekräfte für die Datenerhebung im Zuge der Einführung der PPR 2.0 und begründet dies mit nachvollziehbaren Argumenten. Offen ist für ihn, welcher Aufwand auf IT-Seite entsteht, um die zu erwartenden Meldepflichten zu erfüllen. Die Anforderungen an IT-Systeme und Organisation, um die Zielsetzung der PPR 2.0 optimal zu erfüllen, hat iconcare in einer aktuellen "Empfehlung zur Prozesssteuerung" zusammengestellt. Dabei steht nicht die zu erwartende Meldepflicht im Fokus, sondern die intelligente Nutzung aller verfügbaren Informationen, um mit Blick auf die folgenden Tage und Wochen jederzeit auf jeder Station sicherzustellen, dass für den voraussichtlichen Pflegebedarf der Patienten ausreichend Personal verfügbar ist. Die Empfehlung ist für interessierte Krankenhäuser kostenfrei erhältlich und kann bei mir abgerufen werden." ~ Dr. Ralf Scholz

online education, e-learning, online learning-3412473.jpg
08.11.2022 ~ Prozesscontrolling als externe Dienstleistung – ein neues Angebot an Krankenhäuser zur Sicherung der Existenz

"Viele Krankenhäuser verfügen über ein ausgefeiltes Medizin- und Erlöscontrolling und häufig auch über ein ausgeprägtes Finanz-, Personal- und Sachkostencontrolling. Nur sehr wenige Krankenhäuser beschäftigen sich aber in vergleichbarer Weise mit dem Prozesscontrolling. Zwar werden Auslastungskennzahlen und Verweildauern als Durchschnittswerte im Monatsreporting ausgewiesen und gelegentlich mit den Verantwortlichen erörtert. Eine zielgerichtete Steuerung von Termintreue, Wartezeiten, Aufenthaltsdauern, Verweildauern, Personalbelastung und Prozessstörungen findet jedoch überwiegend nicht statt, obwohl gerade hier sehr schnell erhebliche Kostensenkungspotenziale gehoben, Mitarbeiter entlastet und die Behandlungsqualität gesteigert werden können. Die iconcare GmbH bietet Krankenhäusern jeder Größe daher ab sofort an, das Prozesscontrolling als externe Dienstleistung zu übernehmen. Dabei implementieren wir geschlossene Controlling-Regelkreise und übernehmen alle Aufgaben eines modernen Controllers, insbesondere +++ Verbesserung der Transparenz des Reporting +++ Regelmäßige Controllerberichte zu allen fokussierten Kennzahlen mit Handlungsempfehlungen +++ Unterstützung der Entscheider (OP-Management, Betten- und Belegungsmanagement, Entlassmanagement) bei der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Optimierung der Prozess- und Ergebnisqualität Im Vergleich mit der Einstellung interner Controller profitieren Krankenhäuser davon in mehrfacher Hinsicht: +++ Sofortige Nutzung eines interdisziplinären, seit Jahren auf Prozessoptimierung fokussierten Teams mit Erfahrung aus hunderten von Krankenhausprojekten im Zeitraum der letzten 30 Jahre +++ Permanente Betreuung an allen Arbeitstagen (keine Einarbeitung, kein Urlaub, keine Krankheit, keine Schulungen) +++ Kein Aufbau teurer interner Ressourcen +++ In mehrfacher Hinsicht skalierbar (fachlicher Umfang, Häufigkeit von Berichten und Abstimmungsrunden) +++ Garantierte Amortisation der Kosten durch erfolgsabhängiges Vergütungsmodell" ~ Dr. Ralf Scholz

isolated, doctor, dentist-1188036.jpg
25.10.2022 ~ Richtiges Ziel - falscher Weg! Am Ende verliert wieder die Pflege.

"Bayern will mit Unterstützung der DKG Krankenhäuser und vor allem Pflegekräfte von überflüssigem bürokratischem Aufwand entlasten. Das ist richtig und kann nur unterstützt werden. Das Aussetzen von Sanktionen bei Verstößen gegen die PpUGV ist aber das falsche Signal, weil es sehr wahrscheinlich dazu führen wird, dass viele Krankenhäuser bei fehlenden Sanktionen auch die Messung von Häufigkeit, Intensität und Dauer von Personalüberlastung vernachlässigen werden. Damit wird den Pflegekräften ein Bärendienst erwiesen und es ist zu erwarten, dass es anstelle der erwarteten Entlastung noch häufiger zu Personalüberlastung kommt. Gerade in Zeiten des Personalmangels ist es im Sinne der Beschäftigten unabdingbar, Personalbe- und -überlastung permanent zu messen und unter Berücksichtigung der voraussichtlichen Belegung und verfügbarer Dienstplaninformationen Tage und Wochen im Voraus auf absehbare Überlastungssituationen mit vorher abgestimmten Maßnahmen zu reagieren. Eine Belastung für die Pflege ist damit nicht verbunden, weil moderne IT-Systeme die voraussichtliche Belastung vollautomatisch tages- und schichtgenau unter Nutzung von ohnehin vorhandenen Daten ermitteln und in Echtzeit rechtzeitig vor Überlastung warnen. Unabhängig von Prüfpflichten aus PpUGV oder zukünftig aus PPR 2.0 oder PePiK sollten Krankenhäuser jede Möglichkeit digitaler Unterstützung nutzen, um ihr Personal vor Überlastung zu schützen. Der Verzicht auf solche Systeme führt aus dem Teufelskreis der Überlastung nicht heraus." ~ Dr. Ralf Scholz

hospital ward, hospital, medical treatment-1338585.jpg
18.10.2022 ~ „Krankenhäuser sollten mindestens über 300 Betten verfügen“

"Die im Ärzteblatt veröffentlichte Forderung des Kronberger Kreises, dass Krankenhäuser über mindestens 300 Betten verfügen sollten, um wirtschaftlich betrieben werden zu können, ist zu pauschal. Sie gilt definitiv nicht für Fachklinika sowie für kleinere Häuser, die sich auf wenige Krankheitsbilder bzw. klar definierte Patientengruppen fokussiert haben. Hierfür gibt es zahlreiche Beispiele. Bei guter strategischer Positionierung und konsequenter Prozessorientierung sind auch kleinere Häuser absolut wettbewerbsfähig." ~ Dr. Ralf Scholz

18.10.2022 ~ Was uns heute beschäftigt, gehört 2030 der Vergangenheit an

"Anpacken statt jammern! Ein interessanter Beitrag unseres Kooperationspartners JR OPTIMIERT über die Frage, ob wir auf andere warten oder unsere Zukunft selbst in die Hand nehmen sollten. Absolut lesenswert!" ~ Dr. Ralf Scholz

surgery, operation, hospital-79584.jpg
13.10.2022 ~ Zeitdruck auf Chirurgen auszuüben, ist ebenso unverantwortlich wie unnötig!

"Eine kürzlich am Uniklinikum Dresden durchgeführte Studie kommt zu dem wenig überraschenden Ergebnis, dass auf Chirurgen ausgeübter Zeitdruck die Behandlungsqualität beeinflusst. Als promovierter Betriebswirt, gelernter Controller und langjähriger Berater zur Prozessoptimierung in Krankenhäusern ist es mir völlig unverständlich, wie meine Berufskollegen in Krankenhäusern auf die Idee kommen können, derartigen Druck aufzubauen. Ich nehme diese Studie zum Anlass, alle kaufmännisch Verantwortlichen in Krankenhäusern dazu aufrufen, keinerlei Zeitdruck auf die primäre medizinische und pflegerische Versorgung auszuüben, um das Patientenwohl nicht zu gefährden und Mitarbeiter nicht zu überlasten. Dazu gehört, keine Forderungen aufzustellen, z.B. die Schnitt-Naht-Zeit von Eingriffen zu reduzieren. Der vermeintliche wirtschaftliche Nutzen einer Kosteneinsparung wird durch Fehlerfolgekosten weit überkompensiert. Statt dessen sollte die Aufmerksamkeit darauf konzentriert werden, die Zeit vor, zwischen und nach je-dem Eingriff zu verkürzen, unnötige Wartezeiten des OP-Teams zu vermeiden und durch gezielte Optimierung der logistischen Prozesse rund um Patienten, Personal und Material die Auslastung der Engpassressource OP zu verbessern. Damit können die Prozesskosten im OP um zweistellige Prozentsätze reduziert werden - ohne unnötigen Stress im OP-Team und bei bestmöglicher Behandlungsqualität. Verantwortlichen Ärzten und Pflegekräften biete ich an, sie bei der Argumentation gegenüber ihren kaufmännischen Verwaltungen zu unterstützen und die Prozesse so anzupassen, dass Patientenwohl, Mitarbeiterzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit gleichermaßen erreicht werden." ~ Dr. Ralf Scholz

isolated, doctor, dentist-1188036.jpg
26.08.2022 ~ Entlastung der Pflegenden: Nicht warten - handeln!

"In seiner Stellungnahme zum Referentenentwurf des KHPflEG beschreibt der DEVK einen sehr pragmatischen Vorschlag zur Berücksichtigung des Qualifikationsniveaus: 3 Qualifikationsstufen, ein Soll-Anteil je Stufe für jede der 16 A/S-Kombinationen und deren Umrechnung in VK. Die aktuelle Diskussion über die angemessene Berechnung des benötigten Personals sollte nicht zum An-lass genommen werden, erst einmal abzuwarten, welche Methode zukünftig erfüllt werden muss. Schon heute stehen Systeme zur Verfügung, die alle wichtigen Aspekte einer auch am pflegerischen Aufwand orientierten Personaleinsatzsteuerung vorhalten und in der Lage sind, verschiedene Berechnungsmethoden zu verwenden, ob sie nun wie heute PpUVG und EBS oder zukünftig PPR 2.0 oder PePiK heißen. Wo-rauf es bei der Steuerung ankommt und was heute bereits möglich ist, schildern wir in unseren Empfehlungen zur Prozesssteuerung, die wir interessierten Krankenhäusern gern zur Verfügung stellen. Auch die noch unklare Finanzierung sollte nicht vom sofortigen Handeln abhalten. Eine prospektive Echtzeitsteuerung der Pflegebelastung refinanziert sich auch ohne öffentliche Fördermittel aus vermiedenen Erlöseinbrüchen und reduzierten Fehlerfolgekosten." ~ Dr. Ralf Scholz

18.08.2022 ~ Das ist der Fahrplan für NRWs neuen Krankenhausplan

"Schon im vierten Quartal beginnen in NRW die Verhandlungen zwischen Krankenkassen und Krankenhäusern über eine Spezialisierung der Krankenhäuser. Diese Verhandlungen können nur erfolgreich geführt werden, wenn es ein klares strategisches Konzept gibt - möglichst eines mit mehreren, ggf. alternativen (Kooperations-)Szenarien und durchgerechneten Lösungsoptionen, um in den Verhandlungen flexibel zu sein und keine Zusagen zu machen, die das eigene Haus existenziell gefährden könnten. Welche Konzepte tragfähig sind und welche nicht, lässt sich durch den Einsatz bewährter strategischer Instrumente und Methoden beantworten. Dazu gehört das Konzept der Lebenszykluskurve, der Einsatz differenzierter Managementleitlinien im Rahmen der Portfolioanalyse, die Entwicklung von Zukunftsszenarien, um auf den Eintritt schwer zu prognostizierender Risiken und Chancen vorbereitet zu sein, die Fokussierung auf vorhandene Stärken, die Entrümplung des Leistungsportfolios, die Simulation von zu erwartenden Patientenwanderungen, der Aufbau neuer Kooperationen, die interdisziplinäre Entwicklung von innovativen Ideen, deren Bewertung durch kurze Machbarkeitsstudien und die Überführung zielführender Konzepte in ein differenziertes Marketingkonzept mit Bewertung der finanziellen Konsequenzen. Nur eine strukturierte Bearbeitung aller genannten Punkte und deren Abstimmung im Rahmen mehrerer Strategieklausuren des Führungskreises führt am Ende zu einer robusten und erfolgversprechenden Re-Positionierung eines Krankenhaus im Wettbewerb. Ein solcher Prozess dauert in der Regel mindestens drei, häufig aber auch sechs bis neun Monate. Es ist höchste Zeit, damit jetzt zu beginnen." ~ Dr. Ralf Scholz

online education, e-learning, online learning-3412473.jpg
14.08.2022 ~ Personalbelastung messen und steuern ist unverzichtbar - unabhängig von gesetzlichen Vorgaben

"Mit dem vorliegenden Referentenentwurf des Bundesgesundheitsministeriums müssen Krankenhäuser sich jetzt zügig auf die Einführung der PPR 2.0 vorbereiten. Auch wenn u.a. die DKG noch Nachbesserungen fordert, werden die wesentlichen Elemente des von Deutschem Pflegerat, ver.di und der DKG entwickelten Konzeptes wohl geltendes Recht werden. Da noch völlig unklar ist, ob die PPR 2.0 eine Übergangs- oder eine Dauerlösung sein wird, sollten Krankenhäuser Ihre IT-Systeme und ihre Organisation so ausrichten, dass alle Anforderungen erfüllt werden, die aktuell gelten (PpUGV), zukünftig gelten sollen (PPR 2.0, ggf. mit Anpassungen) und ggf. auch noch weiterentwickelt werden. Um den bürokratischen Aufwand zu minimieren, sollten die Systeme sich nicht nur auf die jeweils aktuellen gesetzlichen Anforderungen einstellen, sondern darüber hinaus auch eine möglichst effiziente Steuerung ermöglichen. Nur dann refinanziert sich der Aufwand für die Implementierung und der Betrieb der Steuerungssysteme aus einer sich ergebenden Effizienzsteigerung und führt nicht zu einer weiteren Belastung der Krankenhausfinanzen. In unseren Empfehlungen zur Prozesssteuerung erläutern wir ausführlich, wie die im Dokument „Eckpunkte zur Umsetzung der PPR 2.0“ von Deutscher Krankenhausgesellschaft, Deutschem Pflegerat und Vereinter Dienstleistungsgewerkschaft veröffentlichten Empfehlungen mit modernen IT- Systemen und dazu passenden Organisationskonzepten umgesetzt werden können und dabei gleichzeitig Wirtschaftlichkeit, Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden können. Diese Empfehlungen stellen wir interessierten Mitarbeitern von Krankenhäusern auf Anforderung gern zur Verfügung." ~ Dr. Ralf Scholz

08.08.2022 ~ Smart Hospital

"Visions to reality: Die Techniker Krankenkasse Mecklenburg-Vorpommern hat Ihre Vision eines "Smart Hospital" vorgestellt und sieht als zentrale Elemente die "entschlossene Fokussierung auf den Patienten" und "eine zu allen Sektoren offene informationstechnische Steuerungsplattform." In den Niederlanden ist diese Vision schon Realität. In der Praxis bewährte Hospital Control Center bieten schon seit einigen Jahren eine leistungsfähige und am Patient Flow orientierte "Schaltzentrale der Versorgung" und können auch in Deutschland von Krankenhäusern jeder Größe zügig implementiert werden." ~ Dr. Ralf Scholz

online education, e-learning, online learning-3412473.jpg
01.08.2022 ~ So vermeiden Sie Schiffbruch mit der PPR 2.0

"Nur mit geeigneter digitaler Unterstützung und klar definierten Handlungsanweisungen für die Dienstplanung wird es möglich sein, die mit Einführung der PPR 2.0 verbundenen Erwartungen zur Entlastung der Pflegekräfte und zur Vermeidung personell bedingter Leistungseinschränkungen zu erfüllen. In unseren jüngsten Empfehlungen zur Prozesssteuerung erläutern wir ausführlich, wie die im Dokument „Eckpunkte zur Umsetzung der PPR 2.0“ von Deutscher Krankenhausgesellschaft, Deutschem Pflegerat und Vereinter Dienstleistungsgewerkschaft veröffentlichten Empfehlungen mit modernen IT- Systemen und dazu passenden Organisationskonzepten umgesetzt werden können. Dabei wird zunächst eingegangen auf die im Eckpunktepapier geforderte Abschätzung erwarteter oder bekannter Veränderungen hinsichtlich Personalanwesenheit, Patientenzahl und Pflegeintensität im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Wir beschreiben Aktualisierungszyklen, Betrachtungszeiträume und vor allem Berechnungsmethoden zur Prognose der für die Zukunft zu erwartenden Personalbelastung auf den Stationen. In einem zweiten Block geben wir detaillierte Hinweise zur Entwicklung des geforderten Ausfallkonzeptes. Wir beschreiben die Anforderungen an ein digitales Frühwarnsystem und erläutern, wie Dienst- und Personaleinsatzplaner bei der Veranlassung von Maßnahmen zur Vermeidung von Personalüberlastung durch spezielle Kennzahlen, transparente Dashboards und digitale Checklisten unterstützt werden können. Das Dokument schließt mit der kurzen Beschreibung von prozessualen Kennzahlen und Auswertungen zur Erweiterung der Controllingsysteme, die es ermöglichen, das System zur Personaleinsatzsteuerung kontinuierlich zu verbessern. Unsere Empfehlungen zur Prozesssteuerung stellen wir interessierten Mitarbeitern von Krankenhäusern gern zur Verfügung." ~ Dr. Ralf Scholz

19.07.2022 ~ Fahren Sie Ihr Krankenhaus immer noch ohne Navi?

"Ein Navigationssystem im Auto ist eine feine Sache. Man braucht keine Straßenkarte mehr, sieht, wo man sich gerade in dieser Sekunde befindet, bekommt alternative Fahrtrouten vorgeschlagen, erfährt, wo gerade Staus sind und wie diese am besten zu umfahren sind. Man erkennt auf einen Blick, ob vor einem eine gerade Strecke liegt oder viele Kurven zu bewältigen sind und das System errechnet sogar noch minuten-genau die voraussichtliche Ankunftszeit. Navigationssysteme haben unsere Autofahrten sicherer, besser kalkulierbar und deutlich bequemer gemacht. Die Systemunterstützung zur Steuerung von Krankenhäusern sieht häufig noch ganz anders aus: Echtzeitinformationen zu Kapazitätsauslastung und Wartezeiten? Fehlanzeige! Frühzeitige Hinweise auf Überlastungssituationen? Fehlanzeige! Systemseitige Handlungsempfehlungen zur Vermeidung von Schwierigkeiten? Nicht existent! Viele Controllingsysteme von Krankenhäusern schauen fast nur in die Vergangenheit (und das auch noch viel zu selten), vermeiden Hinweise darauf, bei welcher Datenlage von wem welche Entscheidung gefordert ist, machen aus teilweise problematischen Einzelwerten diffuse Durchschnittswerte und lassen die Ärzte, Pflegekräfte und Prozessverantwortliche dann auch noch mit der Frage allein, wie sie die nächste Katastrophe verhindern könnten. Viele Krankenhäuser werden heute also im übertragenen Sinn ohne Navigationssystem, mit vereister bzw. zugeklebter Windschutzscheibe (kein Blick nach vorn) und einer Armada von nach hinten gerichteten Kameras gesteuert, deren Bilder aber viel zu selten aktualisiert werden. Das Ergebnis muss nicht verwundern. Man fährt, so gut es geht und vor allem schön langsam, geradeaus, um Kollisionen zu vermeiden. In einem dynamischen Umfeld mit starken Schwankungen (Pandemie) und problematischen Trends (Fachkräftemangel, Wettbewerbs- und Finanzierungsdruck) und der Notwendigkeit, schneller zu fahren, kommt jetzt so manches Klinikum ins Schlingern und einige sind kurz davor, an die Wand bzw. in den Straßengraben zu fahren. Die besten Chancen, mit den gewaltigen Problemen klarzukommen, werden die Krankenhäuser haben, die Ihren Entscheiderinnen und Entscheidern in der täglichen Arbeit Systeme zur Verfügung stellen, die es Ihnen ermöglichen, jederzeit faktenbasiert und nach klar definierten Regeln auf absehbare Prozessstörungen zu reagieren – so wie es in ihrem privaten Fahrzeug gewohnt sind. Ein Krankenhaus-Navi ist dafür auch eine feine Sache." ~ Dr. Ralf Scholz

29.06.2022 ~ Vor allem effizientere Prozesse können den Fachkräftemangel in Medizin und Pflege kompensieren!

"Die aktuelle PwC-Studie legt den Finger in die Wunde und wiederholt die bekannten Vorschläge: neben höherem Gehalt vor allem bessere Arbeitszeiten, eine Verringerung der Belastung, die Aufstockung des Personals und der Einsatz digitaler Technologien. Offen bleibt die Frage, wie das konkret erreicht werden kann. Nach 30 Jahren Beratungspraxis in Krankenhäusern sind wir davon überzeugt, dass eine nachhaltige Entlastung von Ärzten und Pflegekräften nur durch verbesserte Prozesse erreicht werden kann. Ein Viertel bis ein Drittel der Arbeitszeit von Ärzten und Pflegekräften wird heute im Durchschnitt durch Tätigkeiten vergeudet, die für eine qualitativ hochwertige Patientenversorgung nicht notwendig sind. Das führt zu Überlastung und Frustration. Ein digital unterstütztes, am Kernprozess der Patientenversorgung ausgerichtetes Prozess- und Lastmanagement vermeidet derartige Verschwendung, befreit das Personal von administrativem Ballast, vermeidet Überlastungsspitzen durch vorausschauende Kapazitätsplanung, bietet definierte Lösungswege für auftretende Prozessstörungen an und sorgt für entspannteres Arbeiten am Patienten. Nur auf diesem Weg wird es gelingen, die Attraktivität der Arbeitsplätze im Krankenhaus so zu steigern, dass Ärzte und Pflegekräfte ihren Beruf wieder als Erfüllung und nicht als Be- und Überlastung erfahren. Die höhere Attraktivität der Arbeitsplätze in einem prozessual stabilen Umfeld führt dazu, dass weniger erfahrene Fachkräfte vorzeitig das Weite suchen und mehr junge Menschen für die Arbeit im Krankenhaus gewonnen werden können. Mehr Gehalt, Wechselprämien und Rekrutierungskampagnen im Ausland bekämpfen nur die Symptome, nicht aber die Ursachen des Fachkräftemangels." ~ Dr. Ralf Scholz

surgery, operation, hospital-79584.jpg
24.06.2022 ~ Fehlentwicklung in der OP-Steuerung

"Der Mainstream des OP Managements beschäftigt sich in letzter Zeit mit der Frage, wie man durch noch mehr Kennzahlen die OP-Steuerung verbessern kann. Im Fokus stehen dabei Ansätze, Prozesskennzahlen (z.B. die Schnitt-Naht-Zeit) mit Erlöskennzahlen (z.B. dem DRG-Erlös aus der InEK-Matrix) und Kosten (z.B. Personalkosten der im OP tätigen Mitarbeiter) zu verbinden. Wir halten diese Ansätze für wenig zielführend. Statt hochkomplexe zusätzliche Kennzahlen zu entwickeln, sollten die bestehenden Kennzahlen, die im Glossar der perioperativen Prozesszeiten differenziert dargestellt werden, intelligenter, differenzierter und zielgerichteter genutzt werden. Hier besteht in vielen Häusern noch großes Verbesserungspotenzial, u.a. hinsichtlich folgender Aspekte: Tagesberichte über die prospektive Auslastung der nächsten Tage können genutzt werden, um frühzeitig Lücken zu schließen und notfalls die Kapazität mit ausreichendem Vorlauf zu reduzieren. Anstelle von Durchschnittwerten sollten Monatsberichte einen Blick auf jeden einzelnen Tag werfen um zu erkennen, wann und wo es zu Problemen gekommen ist. Es sollte viel mehr Augenmerk auf untertägige Auslastungsverläufe gelegt werden. Auswertungen im Monatsbericht, die z.B. die stündliche Auslastung jedes OP-Saales für jeden Tag auf einen Blick erkennen lassen, zeigen unmittelbar Häufigkeit und Dauer von aufgetretenen Problemen. Zur Überwachung des morgendlichen Hochlaufes macht es sogar Sinn, die Auslastung im 5- oder 15-Minuten-Raster zu überwachen. Immer wieder auftretende Prozessstörungen sollten konsequent erfasst und hinsichtlich struktureller Defizite analysiert werden. Bei untertägigen Prozessstörungen sollte nicht irgendwie improvisiert, sondern anhand klarer und mit allen Beteiligten abgestimmten Regeln reagiert werden – im Idealfall mit digital hinterlegten Checklisten. Wenn das Ergebnis verbessert werden soll, macht es wenig Sinn, immer neue und komplexere Formen der Ergebnismessung zu erfinden. Wesentlich zielführender ist die konsequente und tägliche Steuerung anhand von wenigen prozessorientierten Kennzahlen, die das Ergebnis beeinflussen. Hat man diese im Griff, stellt sich automatisch ein besseres wirtschaftliches Ergebnis ein." ~ Dr. Ralf Scholz

isolated, doctor, dentist-1188036.jpg
08.06.2022 ~ Zu viel oder zu wenig Personal?

"Häufig gibt es dazu zwischen kaufmännischen Geschäftsführungen und Ärzteschaft sehr unterschiedliche Sichtweisen und Bewertungen. Ein Stellenabbau ohne gleichzeitige Entlastung des ohnehin schon häufig überlasteten Personals verschärft die Probleme zu Lasten von Patienten und Mitarbeitern und ist keine sinnvolle Option. Mehr Geld von außen löst das Problem nicht dauerhaft und belastet uns alle - als Versicherte wie als Steuerzahler. Es gibt einen besseren Lösungsansatz. Vielfach ist die Personalüberlastung auf höchst ineffiziente Prozesse in der Patientenversorgung zurückzuführen. Effizienzsteigerungen um 5 bis 15 % sind in vielen Krankenhäusern möglich und führen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit UND zur Entlastung von Ärzten und Pflegekräften." ~ Dr. Ralf Scholz

business, innovations, money-561387.jpg
27.05.2022 ~ Gravierende Veränderungen der Rahmenbedingungen erfordern einen strukturierten Prozess zur Sicherung der Existenz

"Das traditionelle Geschäftsmodell vieler kleinerer und nicht spezialisierter Krankenhäuser steht vor dem Aus! Die Pandemie hat die in einigen Regionen bestehende Überversorgung mit stationären Angeboten transparent gemacht. Die Zahl der Krankenhausaufenthalte ist rückläufig und der Trend zur Ambulantisierung und der Konzentration von Leistungen in spezialisierten Zentren setzt sich verstärkt fort. Auch große Häuser stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Der immer deutlicher sichtbare Fachkräftemangel beeinträchtigt die verfügbare Versorgungskapazität und gefährdet in manchen Regionen schon jetzt zumindest temporär die Versorgungssicherheit. Kostensteigerungen bei unterproportionalen Erlössteigerungen verschärfen das Problem. Eine auf der Fortschreibung und Anpassung von Erfolgsrezepten der Vergangenheit basierende Planung – in vielen Häusern noch üblich – ist in diesem dynamischen Umfeld zum Scheitern verurteilt. Auch die Hoffnung auf staatliche Unterstützung dürfte weitgehend enttäuscht werden. Notwendig ist daher jetzt eine schonungslose Bewertung der Zukunftsfähigkeit jedes einzelnen Leistungsbausteins und die Beantwortung der Frage, welche, ggf. modifizierten, Versorgungsleistungen trotz der großen Herausforderungen dauerhaft wettbewerbsfähig mit den verfügbaren Ressourcen angeboten werden können. Instrumente und Methoden zur Beantwortung dieser Frage werden in anderen Branchen seit Jahrzehnten erfolgreich eingesetzt. Dazu gehört das Konzept der Lebenszykluskurve, der Einsatz differenzierter Managementleitlinien im Rahmen der Portfolioanalyse, die Entwicklung von Zukunftsszenarien, um auf den Eintritt schwer zu prognostizierender Risiken und Chancen vorbereitet zu sein, die Fokussierung auf vorhandene Stärken, die Entrümplung des Leistungsportfolios, der Aufbau neuer Kooperationen, die inter-disziplinäre Entwicklung von innovativen Ideen, deren Bewertung durch kurze Machbarkeitsstudien und die Überführung zielführender Konzepte in ein differenziertes Marketingkonzept mit Bewertung der finanziellen Konsequenzen. Nur eine strukturierte Bearbeitung aller genannten Punkte und deren Abstimmung im Rahmen mehrerer Strategieklausuren des Führungskreises führt am Ende zu einer robusten und erfolgversprechenden Re-Positionierung eines Krankenhaus im Wettbewerb. Zur Erläuterung und Diskussion der empfohlenen Instrumente und Methoden steh ich Ihnen gern zur Verfügung." ~ Dr. Ralf Scholz

25.05.2022 ~ Digitalisierung im Gesundheitswesen

"Eine aktuell von McKinsey veröffentliche Studie schätzt das Nutzenpotenzial von Control Center-Lösungen in Krankenhäusern auf 6,4 Milliarden EUR (vgl. Seite 6 der Studie). Je nach Bettenzahl errechnet sich damit ein Nutzenpotenzial für das einzelne Krankenhaus in der Größenordnung zwischen 3 Mio. EUR für kleinere Häuser und 15 bis 20 Mio. EUR für Maximalversorger. Wer nicht nur digitalisiert, sondern parallel auch seine Prozesse optimiert und die Projekte zielorientiert steuert, braucht also nicht auf Fördermittel zu warten. Investitionen in Control Center Lösungen amortisieren sich häufig innerhalb weniger Monate." ~ Dr. Ralf Scholz

11.05.2022 ~ Personaleinsatzplanung ermöglicht ein frühzeitiges Gegensteuern

"Es ist schon erstaunlich, dass immer wieder auf die (sicher notwendige) Änderung politischer Rahmenbedingungen gewartet wird, die vorhandenen Möglichkeiten, selbst etwas zu tun, aber von vielen Krankenhäusern noch bei weitem nicht ausreichend genutzt werden. Eine vorausschauende und sich an absehbare Belegungsschwankungen anpassende Personaleinsatzplanung ermöglicht ein frühzeitiges Gegensteuern bei sich abzeichnenden Überlastungssituationen in der Pflege und macht die Arbeitsplätze attraktiver. Dafür braucht es keine Entscheidungen der Politik irgendwann in der Zukunft, sondern nur eine konsequente Entscheidung der Krankenhausleitung in der Gegenwart. Das schafft - unabhängig von zukünftigen gesetzlichen Änderungen - Vorteile im Wettbewerb um die besten Fachkräfte - nicht nur in der Pflege!" ~ Dr. Ralf Scholz

arbeitszeiterfassung, zeiterfassung, stempeluhr-4312250.jpg
04.05.2022 ~ Kein Weiterwursteln in der Personaleinsatzsteuerung!

"Vermeidung von Arbeitsüberlastung und verlässliche Dienstzeiten sind DER Schlüssel zur Bindung und Gewinnung von Fachkräften in der Pflege und im ärztlichen Dienst. Nur ein permanenter Abgleich des in den nächsten Tagen verfügbaren Personals mit der voraussichtlichen Bettenbelegung jeder Station in Echtzeit ermöglicht es, Personalüberlastung zum frühest möglichen Zeitpunkt zu erkennen und regelbasiert Kompensationsmaßnahmen anzustoßen ... damit Überlastung, Holen-aus-dem-Frei und Überstunden wieder zur Ausnahme werden." ~ Dr. Ralf Scholz

09.02.2022 ~ Ist Zeitarbeit schuld am Pflegemangel?

"Schlechte Prozesse sind häufig der Grund, warum Ärzte und Pflegekräfte das Weite suchen. Jedes Krankenhaus sollte die aktuelle und die absehbare Personalbelastung permanent monitoren und Steuerungssysteme nutzen, um Überlastung zu vermeiden." ~ Dr. Ralf Scholz

21.01.2022 ~ Vermeidbare administrative Tätigkeiten kosten Millionen

"Diese Studie zeigt das Potenzial, das in der Digitalisierung administrativer Tätigkeiten zur Entlastung von Ärzten und Pflegekräften im OP liegt." ~ Dr. Ralf Scholz