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07.2024 ~ iconcare@work – Tipp des Monats: Kostenlose Teilnahme an Benchmarkprojekt zu Potenzialen einer optimierten Prozesssteuerung
In diesem Tipp des Monats bieten wir Ihnen die kostenlose Teilnahme an einem Benchmarkprojekt an, das Ihnen zeigt, wie gut (oder wie schlecht) Ihre digitalen Systeme geeignet sind, um strategische, taktische und operative Entscheidungen zu unterstützen, die zu einer besseren Nutzung Ihrer Kapazitäten, zur Reduzierung von Warte- und Durchlaufzeiten und zur Vermeidung von Personalüberlastung führen.
06.2024 ~ iconcare@work – Tipp des Monats: Ergebnisoptimierung bei begrenzten OP-Kapazitäten durch Priorisierung des OP-Programms
In diesem Tipp des Monats erfahren Sie, wie Sie durch Einführung eines Regelwerkes für die Verteilung der OP-Kontingente auf die Fachabteilungen Ihre Ergebnissituation wesentlich verbessern können.
05.2024 ~ iconcare@work – Tipp des Monats: Einrichtung einer Task Force Prozesscontrolling
In diesem Tipp des Monats erfahren Sie, wie Sie durch die Beseitigung „blinder Flecken“ im Controlling mit geringem Aufwand schnelle Ergebnisverbesserungen erreichen können.
29.04.2024 ~ Die Kassen fordern ein Ende der „Blackbox“ in der Personaleinsatzplanung – wir können liefern!
In einem Artikel des Handelsblatts vom 25.4.24 spricht der Chef der DAK-Krankenkasse Andreas Storm von einer „Blackbox“ in der Personaleinsatzplanung von Mitarbeitern der Pflege. „Das Problem fange schon damit an, dass es keine ausreichende Übersicht darüber gebe, wo und wann Personallücken entstehen. ‚Das erschwert die Personalplanung enorm‘ … Auch Krankenstände sollten dabei berücksichtigt werden“. Und er kommt zu dem Schluss „Ohne diese Informationen ist es extrem schwierig, hilfreiche Prognosen über zukünftige Engpässe zu treffen“.
Leider hat Herr Storm recht: Die meisten Krankenhäuser verzichten bis heute darauf, die vorhandenen Informationen zu nutzen, um Probleme in der Personaleinsatzplanung zu erkennen. Die gute Nachricht ist: Personalbelastungsmonitore mit unterschiedlich differenzierten Informationen sind für wenig Geld verfügbar und können innerhalb weniger Wochen implementiert werden. Dabei können Krankheiten und Urlaube ebenso berücksichtigt werden wie geplante Schwankungen der bereitgestellten Kapazität, das voraussichtliche Patientenaufkommen und der statistisch zu erwartende Pflegebedarf.
Krankenhäuser, die derartige Systeme nutzen, vermeiden unnötige Personalbelastung und können trotz des Fachkräftemangels ihre Leistungsfähigkeit auf einem hohen Niveau halten. ~ Dr. Ralf Scholz
12.04.2024 ~ Ein Kommentar zur DMEA: Jetzt ist die Zeit für Investitionen in die Digitalisierung von Prozessen, nicht erst 2050!
Die Experten auf der DMEA sind sich über die Bedeutung der Digitalisierung von Prozessen einig. Sie weisen unter anderem darauf hin, dass „erfolgreiche Träger … häufig auch einen hohen Digitalisierungsgrad (haben)“ (Jan Appel), dass Krankenhäuser nicht auf den Gesetzgeber warten sollten, sondern „‘alle anpacken‘ (sollten), damit die Welt digitaler und die Patientenversorgung sicherer wird“ (Bernhard Calmer). Dabei gehöre „Der Flow der Patient:innen und ihrer Erkrankungen … in den Mittelpunkt“ (Calmer).
Unklar bleibt, aber warum ausgerechnet der Leiter eines Think Tanks (Michael Sander) zwar davon ausgeht, dass der digitale Zwilling und künstliche Intelligenz eine Schlüsselrolle spielen werden, dabei aber von einer „groben Skizze für das Jahr 2050“ spricht und Jan Appel meint, dass sich Krankenhäuser aufgrund des „Panikmodus“ wegen der roten Zahlen nicht mit Priorität um die Prozessdigitalisierung kümmern werden.
Aus meiner Sicht geht die Diskussion auf der DMEA an der Realität vorbei und stellt die Lage schlechter dar als sie ist:
• Es gibt schon heute Systeme, die mit hochentwickelten Algorithmen, künstlicher Intelligenz und digitalen Zwillingen die Optimierung von Krankenhausprozessen unterstützen. Diese findet man bisher aber nur im europäischen Ausland, wo derartige Systeme bereits sehr erfolgreich eingesetzt werden. Statt weitere 25 Jahre zu warten, können erste Module auch von deutschen Krankenhäusern innerhalb weniger Wochen produktiv genutzt werden.
• Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Schwierigkeiten ist die Optimierung der Prozesse der einzig verbleibende Hebel, um innerhalb weniger Monate und mit nachhaltiger Wirkung die wirtschaftliche Lage eines Krankenhauses deutlich zu verbessern. Oder glaubt ernsthaft noch jemand, dass die Erlöse deutlich steigen werden, die Trägerzuschüsse weiterhin sprudeln oder die Primärkosten sinken?
• Prozessdigitalisierung rechnet sich immer dann, wenn man diese Projekte nicht mit einem IT-Fokus, sondern mit einem Controlling-Fokus aufsetzt. Projekte, die in den ersten Jahren nur Geld verschlingen, kann sich heute kein Krankenhaus mehr leisten. Wer aber durch digitale Unterstützung innerhalb weniger Monate seine OP- und Bettenauslastung um 10 % steigert, refinanziert auch ein umfassendes Digitalisierungsprojekt innerhalb von 12 Monaten. ~ Dr. Ralf Scholz
30.11.2023 ~ Kostenlose Handreichung zur PPR 2.0: Was kann erreicht werden? Was ist zu tun?
Die kma schildert in ihrer aktuellen Ausgabe den Stand der Dinge hinsichtlich der Einführung der PPR 2.0. Aktuell ist unklar, ob die Einführung schon zum 1.1.2024 erfolgen wird oder erst zu einem späteren Zeitpunkt. Krankenhäuser haben dann ein Jahr Zeit, um sich auf die sogenannte Konvergenzphase ab 2025 vorzubereiten, in der dann "schrittweise" die Ist-Personalbesetzung an den konkret erforderlichen Erfüllungsgrad der Soll-Personalbemessung anzupassen, um das Ziel der Konvergenzphase zu erreichen: Personalaufbau.
Ich finde diese Zielsetzung naiv. Woher sollen denn die Fachkräfte kommen, mit denen der Personalaufbau realisiert werden soll? Wir müssen wohl davon ausgehen, dass sich der Fachkräftemangel in der Pflege in den nächsten Jahren eher noch verschärft. Weitsichtige Krankenhäuser sollten sich ein anderes Ziel setzen, das besser geeignet ist, den Herausforderungen der nächsten Jahre zu begegnen: Die Vermeidung von Personalüberlastung der verbleibenden Pflegekräfte unter Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit des Systems Krankenhaus.
Wer sich diese Zielsetzung auf die Fahne schreibt, wird die PPR 2.0 nicht als aufgedrücktes Instrument der staatlichen Regulierung verstehen, sondern als Chance, Personal effizienter einzusetzen. Wie das funktionieren soll, haben die Entwickler der PPR 2.0 - DPR, DKG und ver.di - schon vor einigen Monaten in einer Veröffentlichung beschrieben. In dem Dokument "Eckpunkte zur Umsetzung der PPR 2.0" wird ausdrücklich gefordert, dass erwartete oder bekannte Veränderungen gegenüber dem Vergleichszeitraum in die Berechnung einfließen und die Schichtbesetzung weit genug im Voraus geplant werden solle, um Überlastung der Pflegekräfte zu vermeiden und bei absehbar drohender Überlastung Ausgleichsmaßnahmen zu veranlassen sind.
Dazu ist es nicht nur notwendig, die Dokumentationspflichten zu erfüllen, also die Ist-Belastung täglich zu erfassen und im Schichtdurchschnitt einzuhalten und langfristig absehbare Veränderungen zu berücksichtigen. Wer Pflegekräfte wirksam vor Überlastung schützen will, kommt an Systemen nicht vorbei, die permanent für die nächsten Tage und Wochen die zu erwartende Personalbelastung in der Pflege differenziert prognostizieren, dabei in Echtzeit den auf allen Stationen zu erwartenden Pflegebedarf transparent machen und frühzeitig Anpassungsmaßnahmen bei drohender Überlastung anstoßen. Derartige Systeme sind schon heute am Markt verfügbar und können exakt im Geiste der von DPR, DKG und ver.di geforderten Eckpunkte genutzt werden. Welche Funktionalität derartige Systeme haben und wie diese wirksam zur Vermeidung von Personalüberlastung genutzt werden können, haben wir in unserer Empfehlung zur Prozesssteuerung 05.2022 detailliert beschrieben. Die Handreichung ist kostenlos und kann bei uns angefordert werden. ~ Dr. Ralf Scholz
17.08.2023 ~ Was hat Ambulantisierung mit Lean Management zu tun?
HELIOS stellt sich neu auf und stärkt die ambulanten Strukturen innerhalb des Konzerns. Leider gibt es bisher nur wenige freigemeinnützige und noch weniger kommunale Häuser, die sich der Herausforderung durch AOP-Katalog, IGES-Gutachten und die weitere technologische Entwicklung mit ähnlicher Konsequenz stellen.
Vielen Häusern ist noch nicht klar, dass sie ihre gesamten Versorgungsprozesse neu definieren müssen, wenn zukünftig wesentlich höhere Anteile der Versorgung in ambulanten Strukturen erfolgen werden. Das betrifft nicht nur medizinische Themen. Um Versorgung zukünftig wirtschaftlich zu betreiben, ist es notwendig, an den Wünschen der Patienten orientierte, ambulante OP- und Behandlungszentren am Standort zu betreiben, die ambulanten und stationären Patientenströme klar voneinander zu trennen und gleichzeitig sicherzustellen, dass zentrale Diagnostik- und Therapieeinheiten von beiden Patientengruppen genutzt werden können. Das erfordert umfangreiche organisatorische und häufig auch bauliche Anpassungen, die schlanke Prozesse unterstützen müssen.
Wer jetzt nicht anfängt, Lean Management unter Berücksichtigung logistischer Prinzipien in der Krankenversorgung konsequent zu betreiben, wird auch zukünftig zu den Verlierern gehören (und dann wahrscheinlich wieder nach staatlicher Unterstützung rufen, um die Insolvenz zu vermeiden). ~ Dr. Ralf Scholz
Patientensteuerung in der Notaufnahme ... Was bringt die neue Richtlinie des G-BA?
Die Richtlinie des gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA) zur Ersteinschätzung in Notaufnahmen ist ein wichtiger Schritt zur Entlastung der Krankenhäuser von Patienten, die nicht stationär versorgt werden müssen. Sie legt einen verbindlichen Prozess fest, der ab 1.1.2024 von allen Krankenhäusern erfüllt werden muss. Ab März 2025 ist das Ersteinschätzungsverfahren durch ein digitales Instrument zu unterstützen.
Krankenhäuser sind gut beraten, diese Anforderung zum Anlass zu nehmen, die komplette Qualität der Prozesssteuerung in der Notaufnahme zu überprüfen und ggf. zu optimieren. Nur die ersten Minuten zwischen Eintreffen des Patienten und Ersteinschätzung und das Einsteuern in den richtigen Behandlungspfad zu betrachten, löst nur einen kleinen Teil der Probleme. Für die Sicherung der Patientenzufriedenheit und die Verhinderung unnötiger Personalüberlastung sollte der gesamte Patientendurchlauf durch die Notaufnahme hinsichtlich der Einhaltung maximaler Wartezeiten und Aufenthaltsdauern digital überwacht werden. Auch das permanente, auch untertägige Monitoring der Personalbelastung (patient-to-nurse-ratio bzw. patient-to-doctor-ratio) ist unverzichtbar, um trotz hoher Gesamtbelastung gezielte Maßnahmen zur Entlastung von Ärzten und Pflegekräften anzustoßen.
Mit unserem Hospital Process Analyzer steht Krankenhäusern schon heute ein Instrument zur Verfügung, das speziell für die differenzierte Steuerung von Patient Flow und Personalbelastung in Notaufnahmen, im OP und auf den Stationen entwickelt wurde. In Verbindung mit der Einführung geeigneter Reaktionsmuster im Falle des Überschreitens akzeptabler Grenzwerte bei Wartezeiten und Personalbelastung kann damit die Leistungsfähigkeit von Notaufnahmen auch dann verbessert werden, wenn die Patientensteuerung in die verschiedenen Behandlungspfade noch nicht optimal funktioniert. ~ Dr. Ralf Scholz
Es gibt gute und preisgünstige Alternativen zu Teletracking!
In einem Beitrag zur Patientensteuerung in der März/April-Ausgabe der Klinik Management aktuell lobt Kathrin Reisinger, freie Journalistin der kma, das Angebot der amerikanischen Firma Teletracking über den grünen Klee und erweckt den Eindruck, dass es in Deutschland keine vernünftige Alternative zu diesem Angebot gäbe. Leider ist der Artikel schlecht recherchiert und weist einige Fehler und Ungereimtheiten auf:
1. Raimar Goldschmidt, CDO des Klinikums Braunschweig wird zitiert, "man müsse sich das vorstellen, wie am Tower am Airport Frankfurt". Dieses Bild ist falsch. Im Tower eines Flughafens wird die relativ einfache Aufgabe koordiniert, Kollisionen anfliegender und abfliegender Flugzeuge zu verhindern. Die weitaus komplexere Koordination aller Bodendienste am Flughafen wird daher an Flughäfen nicht vom Tower, sondern von eigens dafür konzipierten Airport Operations Control Centern unterstützt. Dort arbeiten dann auch nicht nur eine Handvoll Fluglotsen, sondern mehrere Dutzend Vertreter aller Abteilungen, Dienstleister und der zuständigen Behörden.
2. Im Artikel wird behauptet, dass "andere Anbieter, zum Beispiel aus den Niederlanden ..." keine fertig ausgereifte Software verfügbar hätten, die es in deutscher Version gibt und die auf einer europäischen Cloud läuft. Diese Aussage ist schlichtweg falsch. Es gibt auf dem deutschen Markt inzwischen eine Reihe von weiteren, sehr leistungsfähigen Angeboten zur digital unterstützten Steuerung der Patientenströme und der Kapazitätsauslastung, unter anderem von GE Healthcare, Performation, IQVIA und Getinge, die bereits seit Jahren in den USA und auch im europäischen Ausland eingesetzt werden und problemlos auch durch deutsche Krankenhäuser genutzt werden können. Insbesondere das niederländische System von Performation ist in rund der Hälfte aller Krankenhäuser im Nachbarland im Einsatz und weist ein sehr gutes Preis-/Leistungs-Verhältnis auf. Mein Kollegen Marco Emmermann hat im Mai auf der med.Logistica einen Marktüberblick vorgestellt dabei auch die Vor- und Nachteile der verschiedenen Systeme skizziert.
3. Der Artikel verzichtet darauf, die vorhandenen Nachteile von Teletracking zu beschreiben. Neben dem im Wettbewerbsvergleich sehr hohen Preis fehlen bei Teletracking wichtige Funktionalitäten, die bei anderen Anbietern schon seit Jahren verfügbar sind. Dazu gehören hochentwickelte Verfahren zur Prognose der zukünftigen Belegung, Simulationsverfahren zur optimierten Abstimmung zwischen OP-Programm und Bettenbelegung oder Methoden zur Personalbelastungssteuerung unter Berücksichtigung des Pflege-Schweregrades, wie sie aktuell die PPR 2.0 fordert.
Krankenhäuser, die sich mit dem Gedanken tragen, ihre Patienten- und Auslastungssteuerung zu digitalisieren, sind also gut beraten, die Beschaffung einer Software nur als einen Teil eines umfassenderen Change-Projektes zu begreifen. In einem Punkt hat der Artikel nämlich Recht: Die Implementierung einer neuen Patientensteuerung ist ein hochkomplexes Change-Projekt, das in die täglichen Abläufe aller Berufsgruppen massiv eingreift. Am Beginn des Projektes muss der Wille stehen, von der heute üblichen Funktionsorientierung zu einer abteilungsübergreifenden Prozesssteuerung zu kommen. Erst wenn klar herausgearbeitet und mit allen wichtigen Stakeholdern im Haus abgestimmt wurde, wie die zukünftige Organisation aussehen soll, macht es Sinn, aus den verfügbaren Systemen das auszusuchen, das am besten zur eigenen Organisation passt - funktional wie auch wirtschaftlich. ~ Dr. Ralf Scholz
30.05.2023 ~ Keine Aufrechterhaltung unwirtschaftlicher Strukturen zu Lasten von Beitrags- und Steuerzahlern!
Ein durch die Deutsche Krankenhausgesellschaft in Auftrag gegebenes Gutachten von Professor Huster von der Ruhr-Universität Bochum kommt zu dem Schluss, dass staatliches Handeln dringend geboten ist, um eine Krankenhaus-Insolvenzwelle zu verhindern. In der durch die DKG letzte Woche veröffentlichten Pressemitteilung werden dafür einige Begründungen angeführt, die zumindest kritisch zu hinterfragen sind.
1. Es wird unterstellt, dass „das System der Krankenhausfinanzierung die wirtschaftliche Existenz der Krankenhäuser nicht mehr gewährleistet“ und insbesondere „Krankenhausträger … nicht den unternehmerischen Handlungsspielraum haben, ihre Preise … an die inflationsbedingt steigenden Kosten anzupassen.“ Tatsächlich erfolgt die Anpassung der Erlöse der Krankenhäuser – vereinfacht dargestellt – auf Empfehlung des InEK, das wiederum die Erlöse anhand der tatsächlichen Kostenentwicklung der Krankenhäuser kalkuliert. Die Inflation wird also berücksichtigt, in Zeiten stark steigender Preise aber zu langsam. Das System wäre also nur insoweit anzupassen, als die Preisanpassung schneller erfolgen muss als bisher. Hier könnte man mit einfach zu ermittelnden pauschalen Zuschlägen auf die durch das InEK errechneten Erlöse arbeiten. Das wäre einfach umzusetzen und könnte zügig die volle Wirksamkeit entfalten. Die damit verbundenen Beitragssteigerungen sollten ebenfalls unproblematisch zu bewältigen sein, weil ja auch die Löhne und Gehälter steigen und damit die Beitragseinnahmen.
2. Das Gutachten sieht neben den Kostensteigerungen als weitere Ursachen für die Insolvenzgefahr u.a. „Schwierigkeiten bei der präzisen Kalkulation von Fallpauschalen“ sowie eine „unzureichende Investitionsfinanzierung“. Leider scheint das Gutachten nicht darauf einzugehen, wie staatlicherseits mit Krankenhäusern umzugehen ist, in denen seit Jahren unnötige Unwirtschaftlichkeiten bewusst oder unbewusst in Kauf genommen werden und Möglichkeiten zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit ohne negative Einflüsse auf die Patientenversorgung nicht genutzt werden. Nachdem es immer noch eine nicht unerhebliche Zahl von Krankenhäusern in allen Größenordnungen und Trägerschaften gibt, die auch in diesen nicht einfachen Zeiten schwarze Zahlen erwirtschaften, sollte dieser Einflussfaktor auf die Wirtschaftlichkeit eines Krankenhauses nicht völlig unberücksichtigt bleiben.
3. Lt. DKG ist es dem Gutachter wichtig, dass „ein verfassungsrechtliches Gebot entsteht, einen kalten Strukturwandel zu verhindern“. Dieser könne dazu führen, dass durch eine Mehrzahl von Insolvenzen in einem regionalen Gebiet der gleichberechtigte Zugang aller Menschen zu Krankenhausversorgung gefährdet sei. Hier wird so getan, als sei ein Insolvenzantrag gleichbedeutend mit dem Ende der Versorgung. Schon im Januar habe ich an dieser Stelle ausgeführt, warum diese Annahme falsch ist. Die Forderung nach der Vermeidung eines „kalten Strukturwandels“ darf nach meiner Ansicht nicht dazu führen, dass ein Strukturwandel dort durch staatliches Handeln verhindert wird, wo schlechtes Management und überforderte Aufsichtsgremien hauptursächlich für die bestehenden wirtschaftlichen Probleme sind.
Unter diesen Rahmenbedingungen sollte sich die Politik darauf konzentrieren, die Rahmenbedingungen für den Betrieb von Krankenhäusern nachhaltig zu verbessern. Hier besteht insbesondere Nachholbedarf hinsichtlich der Investitionsfinanzierung, der zeitnahen Anpassung der Erlöse an Preissteigerungen und der Entlastung von Ärzten und Pflegekräften durch administrative Aufgaben. Auch eine grundlegende Überarbeitung des Erlössystems zur Vermeidung von Fehlanreizen in der Patientenversorgung ist überfällig.
Statt aber unwirtschaftliche Strukturen mit weiteren Milliarden aufrecht zu erhalten, sollte die Politik besser ausreichend Gelder und unterstützende Beratungsangebote zur Verfügung stellen, um aus den zu erwartenden Insolvenzverfahren heraus zügig moderne und effiziente sektorübergreifende Versorgungsstrukturen entstehen zu lassen – gerade auch für den ländlichen Raum. Positive Beispiele für Versorgungsangebote, die sich am Patientenwohl orientieren, Mitarbeiter nicht überlasten und verfügbare Ressourcen wirtschaftlich nutzen, gibt es schon einige. Wer sucht, wird schnell fündig.
Schon nach wenigen Jahren wird sich herausstellen, dass mit knappen finanziellen Mitteln und einem sich noch verstärkenden Fachkräftemangel nur auf diesem Weg eine qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung der Bevölkerung aufrechtzuerhalten ist. Also: Keine Angst vor dem Strukturwandel! Dieser sorgt dafür, dass das, was funktioniert, sich schneller ausbreitet und das, was nicht funktioniert, verschwindet. ~ Dr. Ralf Scholz
25.05.2023 ~ Isolierte Digitalisierungsprojekte mit reinem IT-Fokus führen nicht zu einer Steigerung der Effizienz
Asklepios-CEO Kai Hankeln formuliert im Asklepios Trendreport 2023 wichtige Forderungen an die Politik zur Krankenhausreform. Dabei betrachtet er die Digitalisierung als "wichtigste Herausforderung in der Gesundheitsversorgung der deutschen Bevölkerung" und bemängelt, dass Digitalisierung "gar zu oft ... als reine Erleichterung bei einzelnen Funktionen ... oder als Luxusfeature" betrachtet wird, "auf das man gut verzichten kann". Er sieht das als "krasse Fehleinschätzung" und fordert "neue Formen der Versorgung, um die knappe Ressource Personal so effektiv wie möglich einzusetzen und so vielen Patient:innen wie möglich zunutze kommen zu lassen".
Neben der von Kai Hankeln geforderten "engen, digitalen Vernetzung von Krankenhäusern und ambulanten Betreuungsformen" sehen wir auch eine stärker am Patientenfluss orientierte, digital unterstützte Steuerung des Ressourceneinsatzes und eine permanente Belastungsmessung des Personals innerhalb des Krankenhauses als unverzichtbare Maßnahmen zur Effizienzsteigerung an. Dabei darf die Digitalisierung nicht als IT-Projekt verstanden werden, sondern muss als umfassendes Reorganisationsprojekt mit einem intensiven Change Management verstanden werden, in dem optimierte Versorgungs- und Entscheidungsprozesse durch digitale Systeme optimal unterstützt werden. Wer die alten, schlechten Versorgungsprozesse lediglich digitalisiert und nicht gleichzeitig einen funktions- und abteilungsübergreifende Verantwortung für die Prozesssteuerung schafft, erhält am Ende digitalisierte schlechte Versorgungsprozesse. In diesem Fall verhindert ein reines IT-Digitalisierungsprojekt sogar den notwendigen Strukturwandel, weil die Digitalisierung die schlechten Prozesse verbindlich macht.
Leider führen die meisten der aktuell laufenden und nach KHZG geförderten Digitalisierungsprojekte nur zur Optimierung einzelner Funktionen und Prozessschritte, ohne dass gleichzeitig eine funktions- und abteilungsübergreifende Steuerung implementiert wird. Damit werden diese Projekte die in sie gesetzten Erwartungen nach einem effizienteren Ressourceneinsatz nur in einem sehr geringen Maße erfüllen. ~ Dr. Ralf Scholz
24.05.2023 ~ Krankenhauscontrolling 2023 - Der Blindflug bei der Steuerung von Prozessen, Kapazität und Personalbelastung geht weiter
Die Kollegen von der Curacon haben ihre jährliche Studie zum Controlling im deutschen Krankenhaussektor vorgelegt. Auch in der diesjährigen Studie wird deutlich, dass sich das Krankenhauscontrolling praktisch ausschließlich mit Finanz- und Medizincontrolling beschäftigt und sich mehr als die Hälfte der Controller mit Kodierung und MD-Management beschäftigt. Eine Steuerung und Überwachung der Kapazitätsauslastung, der Personalbelastung und der Termin- und Wartezeiten, mithin ein professionelles Prozesscontrolling scheint überhaupt nicht zu existieren, obwohl in einer Optimierung der Prozesse der größte Hebel zur Ergebnisverbesserung liegt. Begriffe wie "Prozesscontrolling", "Kapazitätscontrolling", "Termincontrolling" oder "Personalbelastungscontrolling" werden in der Studie nicht einmal erwähnt.
Auch im Bereich des Finanz- und Medizincontrolling finden sich weitere erschreckende Hinweise auf die Ineffizienz des Controlling an deutschen Krankenhäusern:
+++ 2/3 der Arbeitszeit der Controller werden mit Datenhandling und Berichtserstellung verbracht, nur 20 % für die Kommentierung und Kommunikation
+++ Weniger als 10 % der Häuser verfügen über Daten zur Echtzeitsteuerung, weniger als 30 % arbeiten mit tagesaktuellen Daten.
+++ Im Pflegecontrolling geben zwar 80 % der Häuser an, die Anforderungen der PpUGV abbilden zu können, es gibt aber keinerlei Hinweise auf eine prospektive Messung der zu erwartenden Personalbelastung unter Berücksichtigung der voraussichtlichen Belegung und der aktuellen Dienstplanung.
Bei derartig einseitigen Steuerungssystemen und dem fast vollständigen Verzicht auf die Überwachung wesentlicher wirtschaftlicher "Vitalparameter" eines Krankenhauses brauchen wir uns nicht zu wundern, wenn die große Mehrheit der Krankenhäuser keine Überschüsse erwirtschaftet. Auf derartige Systeme zu verzichten und gleichzeitig nach mehr Geld vom Staat zu rufen, ist für mich schwer nachvollziehbar. Statt Schuldenuhren in Betrieb zu nehmen, sollte man doch versuchen, alle Möglichkeiten zu nutzen, die die Situation verbessern. Ich bin jedenfalls gespannt, wann endlich auch in Krankenhäusern ein professionelles Prozesscontrolling Einzug hält. ~ Dr. Ralf Scholz
18.04.2023 ~ PPR 2.0: nur die Pflicht erfüllen oder alles tun, um Personalüberlastung zu vermeiden?
Schon in 8 1/2 Monaten soll die Einhaltung der PPR 2.0 in allen deutschen Krankenhäusern verpflichtend werden. Viele Krankenhäuser werden in den nächsten Monaten Systeme zur standardisierten Pflegedokumentation einführen. Diese Systeme werden auch die Möglichkeit bieten, die gesetzlich geforderten Dokumentationspflichten zu erfüllen - mehr aber auch nicht.
Krankenhäuser, die nur die Mindestanforderungen der PPR 2.0 erfüllen wollen, werden es jedoch nicht schaffen, die eigentliche Zielsetzung der PPR 2.0, die Vermeidung von Personalüberlastung, zu erreichen. Das ist nur möglich, wenn die von den Entwicklern der PPR 2.0, DPR, DKG und ver.di veröffentlichten "Eckpunkte zur Umsetzung der PPR 2.0" auch mit digitaler Unterstützung umgesetzt werden. In den Eckpunkten wird ausdrücklich gefordert, dass erwartete oder bekannte Veränderungen gegenüber dem Vergleichszeitraum in die Berechnung einfließen und die Schichtbesetzung weit genug im Voraus geplant werden solle, um Überlastung der Pflegekräfte zu vermeiden und bei absehbar drohender Überlastung Ausgleichsmaßnahmen zu veranlassen sind. Dazu ist es nicht nur notwendig, die Ist-Belastung täglich zu erfassen und Schichtdurchschnitt einzuhalten.
Wer Pflegekräfte wirksam vor Überlastung schützen will, kommt an Systemen nicht vorbei, die für die nächsten Tage und Wochen die zu erwartende Personalbelastung in der Pflege differenziert prognostizieren, dabei in Echtzeit den auf allen Stationen zu erwartenden Pflegebedarf transparent machen und frühzeitig Anpassungsmaßnahmen bei drohender Überlastung anstoßen. Derartige Systeme sind schon heute am Markt verfügbar und können exakt im Geiste der von DPR, DKG und ver.di geforderten Eckpunkte genutzt werden. Wie solche Systeme genutzt werden können, haben wir in unserer Empfehlung zur Prozesssteuerung 05.2022 detailliert beschrieben. Die Empfehlung ist kostenlos und kann bei mir angefordert werden. ~ Dr. Ralf Scholz
28.03.2023 ~ Einsatz von Flexpools
Im heutigen Tagesspiegel finden sich einige Beispiele von Krankenhäusern, die mit dem Einsatz von Flexpools in der Pflege gute Erfahrungen gemacht haben. Der Artikel beschreibt kurz und knapp, worauf es bei Flexpools ankommt: frei wählbare Arbeitszeit, kein Schichtdienst, Einarbeitung auf mehreren Stationen, Bereitschaft zur Arbeit in unterschiedlichen Teams. Wesentliches Ziel ist es, die Arbeitsplätze so attraktiv zu machen, dass es möglich ist, den Umfang notwendiger Leiharbeit deutlich zu reduzieren.
Die Einführung von Flexpools allein ist jedoch noch kein Garant für einen effizienten Personal- und Ressourceneinsatz. Schlecht organisiert, dient ein Flexpool-System nur dazu, Kapazitätslöcher zu stopfen, die zu spät erkannt wurden. Damit kann das Problem zwar gelindert, aber nicht optimal gelöst werden, weil immer noch zu spät reagiert wird und viele Möglichkeiten zur organisatorischen Kompensation der Überlastung nicht genutzt werden. Man spart sich dann zwar das Geld für teure Leiharbeitskräfte, benötigt aber immer noch mehr Personal als bei optimaler zeitlicher Abstimmung von Arbeitsbedarf und verfügbarer Arbeitszeit.
Um Arbeitsüberlastung weitergehend zu vermeiden und gleichzeitig die Kosten im Griff zu halten, ist auch eine übergeordnete Prozesssteuerung notwendig, die den Personaleinsatz organisatorisch und zeitlich optimal an den schwankenden Arbeitsanfall anpasst, möglichst frühzeitig auf potenzielle Überlastungen oder schlecht ausgelastete Kapazitäten hinweist und eine zügige, abgestimmte Reaktion aller Beteiligten sicherstellt, wenn wieder einmal ein Patient nicht erscheint oder abgesetzt werden muss, Personal kurzfristig erkrankt oder die Notaufnahme überläuft.
Interessant ist, dass das Flexpool-System in den Niederlanden entwickelt wurde. Die meisten niederländischen Krankenhäuser nutzen aus gutem Grund ergänzend zur Flexpool-Organisation auch Hospital Control Center. Diese Kommunikations- und Koordinationszentralen dienen zum Monitoring aller laufenden Prozesse in Echtzeit, stellen hochentwickelte mathematische Verfahren zur Prognose von Notfallgeschehen, Bettenauslastung und Personalbelastung bereit und verfügen über Frühwarnsysteme, mit denen die voraussichtliche Überlastung von Personal, Räumen und Geräten ebenso transparent wird wie Zeiten, in denen Ressourcen wahrscheinlich schlecht ausgelastet sind. Ein umfangreiches Regelwerk an zwischen allen Beteiligten abgestimmten Reaktionsmustern für häufig auftretende Probleme führt dann nicht nur zu attraktiveren Arbeitsplätzen für die eigenen Mitarbeiter, sondern gleichzeitig auch zu einer besseren Versorgung der Patienten und zu einer höheren Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses.
Fazit: Flexpools steigern die Flexibilität des Personaleinsatzes, müssen aber in eine übergeordnete Prozesssteuerung integriert werden, um die Ziele des Krankenhauses optimal zu unterstützen. ~ Dr. Ralf Scholz
15.03.2023 ~ Lage-/Kontrollzentren: unverzichtbar für die Steuerung komplexer Organisationen mit regelmäßigen Störeinflüssen
Heute hat das neue Airport Operations Control Center am Flughafen Köln-Bonn seinen operativen Betrieb aufgenommen.
Seit 2017 haben meine Kollegen dieses Projekt begleitet - von der Konzeption bis zur Inbetriebnahme.
Alle an der Steuerung der Prozesse beteiligten Abteilungen des Flughafens, aber auch externe Dienstleister und die Bundespolizei behalten in diesem Lagezentrum permanent alle Abläufe im Blick und werden immer dann aktiv, wenn sich Prozesse unerwartet entwickeln. Verspätungen, Streiks, Staus, technische Probleme oder Personalengpässe führen immer wieder dazu, dass ungeplante Wartezeiten entstehen und Kapazitäten überlastet sind. Anstelle von unkoordinierten, immer nur bilateral abgesprochenen Einzelaktivitäten stellen die räumliche Nähe, der direkte Kontakt zwischen allen Akteuren und digital hinterlegte Checklisten sicher, dass sehr schnell die passenden Maßnahmen angestoßen werden, um die Probleme schnellstmöglich zu bereinigen und das System wieder zu stabilisieren.
Wenn Sie jetzt auf den Gedanken kommen, dass auch im Krankenhaus Verspätungen, Streiks, Staus, technische Probleme, Personalengpässe oder auch Krankheitswellen oder Pandemien gelegentlich dazu führen, dass ungeplante Wartezeiten entstehen und Kapazitäten überlastet sind, sollten Sie in Erwägung ziehen, auch in Ihrem Haus ein technisch und organisatorisch passendes Lagezentrum einzurichten. In einem Krankenhaus brauchen Sie dazu natürlich keinen Raum mit 300 qm Fläche, 24 permanenten Arbeitsplätzen, 400 Kameras und einer 15 qm großen Video-Wall. Es geht auch deutlich kleiner. Wir unterstützen Sie gern mit unserer Erfahrung, eine für Ihr Haus passende Lösung zu finden. ~ Dr. Ralf Scholz
07.03.2023 ~ Leiharbeit verbieten - und dann ist alles gut?
Nach einer Blitzumfrage des DKI spricht sich eine große Mehrheit der teilnehmenden Krankenhäuser für ein Verbot oder eine stärkere Regulierung der Leiharbeit aus, obwohl 93 % der Krankenhäuser im Jahr 2022 ohne Leiharbeitskräfte die Krankenversorgung nicht oder nur mit größeren Einschränkungen hätte sicherstellen können.
Bei allem Verständnis für die Probleme, die mit dem Einsatz von Leiharbeitskräften verbunden sind - ein Verbot derartiger Beschäftigungsverhältnisse wäre hochriskant. Viele qualifizierte Ärzte und Pflegekräfte gehen nur deshalb in die Leiharbeit, weil sie die "normalen" Arbeitsbedingungen in den Krankenhäusern nicht mehr aushalten. Ein Verbot von Leiharbeit in Krankenhäusern würde sicher nicht dazu führen, dass die dort beschäftigten Fachkräfte wieder reumütig in die Krankenhäuser zurückkehren. Es ist hingegen sehr wahrscheinlich, dass ein sehr relevanter Teil dem (deutschen) Krankenhauswesen endgültig den Rücken kehrt. Der ohnehin schon bestehende eklatante Fachkräftemangel würde damit noch weiter verschärft und die Aufrechterhaltung einer angemessenen Versorgung würde noch schwieriger, als sie ohnehin schon ist. Wer jetzt Verbote fordert oder gar beschließt, riskiert das Eintreten dieses Szenarios.
Statt nach Verboten zu rufen, sollten sich die Krankenhäuser darauf fokussieren, die häufig schlechten Arbeitsbedingungen zu verbessern und die Arbeitsplätze für bestehende und zukünftige fest angestellte Mitarbeiter wieder attraktiver zu gestalten. Geld ist dabei nicht der entscheidende Faktor, sondern vor allem die Möglichkeit, einen Beruf ausüben zu können, ohne Gesundheit und Privatleben permanent zu gefährden. Häufig reichen schon einfache Veränderungen in den Prozessen, um hier deutliche Verbesserungen zu erreichen. In vielen Krankenhäusern stehen aber immer noch finanzielle Kennzahlen im Fokus der Geschäftsführungen. Nur wenige Controllingsysteme umfassen ein permanentes Monitoring der Personalbelastung, das über die Minimalanforderungen der PpUGV hinausgeht. Systeme zur Analyse und prospektiven Steuerung der Personalbelastung mit klar definierten Maßnahmeplänen bei drohender Überlastung finden sich nur äußerst selten. You can't get, what you don't measure!
Interpretieren wir die Befragungsergebnisse mal aus einem anderen Blickwinkel: In 17 % der Krankenhäuser kommt Leiharbeit gar nicht oder äußerst selten vor. Diese Häuser scheinen etwas besser zu machen als die Mehrheit. Von denen zu lernen, wäre doch eine gute Idee. ~ Dr. Ralf Scholz
03.03.2023 ~ Ein neuer Sachverständigenrat soll es also richten ...
... und "schon" in einem Jahr ein Gutachten vorlegen! Leider geht es vielen Krankenhäusern finanziell so schlecht, dass sich kaum eines leisten kann, auf das Gutachten und die daraus abzuleitenden Erkenntnisse zu warten. Es müssen also andere Lösungsansätze her, um das Überleben zu sichern. Das am schnellsten wirksame Rezept gegen den Fachkräftemangel ist noch immer die Optimierung der eigenen Prozesse. In den meisten Krankenhäusern werden Ärzte und Pflegekräfte höchst ineffizient eingesetzt. Ihre wertvolle Arbeitszeit wird zuhauf mit Aktivitäten verschwendet, die für die Behandlungsqualität völlig irrelevant sind. So kommt es gleichzeitig zu Arbeitsüberlastung und Unwirtschaftlichkeit. Wer als Beschäftigter Alternativen hat, sucht sich einen anderen Arbeitsplatz. So wird der Fachkräftemangel noch verschärft - eine Abwärtsspirale! Jetzt ist die Zeit, Prioritäten zu ändern. Statt weiter irgendwelche vor Jahren beschlossenen Pläne abzuarbeiten, deren Nutzen nie berechnet wurde und eher zweifelhaft ist, sollten sich in ihrer Existenz bedrohte Krankenhäuser auf Projekte fokussieren, bei denen innerhalb kurzer Zeit relevante Fortschritte bei der Wirtschaftlichkeit zu erwarten sind und gleichzeitig die Leistungsträger in Medizin und Pflege spürbar entlastet werden. Wer jetzt Auslastung, Warte- und Durchlaufzeiten, Termintreue und Belastungsindikatoren der Personals in den Fokus nimmt und konsequent optimiert, wird schon nach wenigen Monaten Wirtschaftlichkeit und Mitarbeiterzufriedenheit nachhaltig verbessern. Was irgendwann im SVR-Gutachten stehen wird, ist dann für das eigene Überleben nicht mehr relevant. ~ Dr. Ralf Scholz
02.03.2023 ~ Digitalisierung muss kein Leidensweg sein. Richtig angepackt, ist sie eine Lösung gegen den Fachkräftemangel.
Dr. Peter Gocke, Chief Digital Officer der Charité legt in einem aktuellen Beitrag für die KMA den Finger in die Wunde vieler Digitalisierungsprojekte. Er beschreibt die vielfältigen Schwierigkeiten bei der Umsetzung der KHZG-Projekte, die Probleme vieler Anbieter, die inzwischen gestiegenen Anforderungen zu erfüllen und fehlende Ressourcen für die Umsetzung. Auch dass Krankenhausinformationssysteme im Vergleich mit Systemen in anderen Ländern nicht wirklich gut funktionieren, wird von ihm thematisiert. Peter Gocke folgert, dass bei der Digitalisierung der Prozessgedanke und die Bedürfnisse der beteiligten Menschen im Vordergrund stehen sollten und nicht eine Festlegung auf technische Systeme der Vergangenheit.
Wir gehen in unseren Projekten noch einen Schritt weiter: Jedes Digitalisierungsprojekt muss vom notwendigen Nutzen her gedacht werden und sich daran messen lassen, ob es einen Beitrag zur Verbesserung der Patientenzufriedenheit, zur Reduzierung von Personalüberlastung und zur Vermeidung von Ressourcenverschwendung leistet. Ohne signifikante Senkung der Kosten, Verbesserung der Behandlungsqualität (vor allem terminlich) und Steigerung der Arbeitsplatzattraktivität kann ein Digitalisierungsprojekt nicht als erfolgreich bewertet werden. Dabei können bestehende Systeme mit den vorhandenen Stärken durchaus weiter genutzt werden. Sie müssen aber ergänzt werden um innovative IT-Werkzeuge, die die Schwächen der vorhandenen Systeme ausgleichen. Bezogen auf die beschriebenen Zielsetzungen spielen dabei vor allem Systeme zur Steigerung von Prozesseffizienz, Auslastung und Termintreue eine besondere Rolle.
Peter Gocke fordert, dass wir uns von gewohnten Strukturen trennen müssen, was nur durch schmerzhafte Reformen möglich sei. Auch hier haben wir einen etwas anderen Blick. Sicher werden wir uns von gewohnten Strukturen trennen müssen, vor allem von der seit 300 Jahren vorherrschenden Organisationsform von verteilten Verantwortlichkeiten in voneinander unabhängigen Abteilungen, in denen jeder seinen Bereich optimiert, ohne an die Probleme anderer zu denken. Digitalisierung kann nur erfolgreich sein, wenn statt dessen Verantwortlichkeiten geschaffen werden, die sich an den Prozessen orientieren und in denen die Vernetzung aller Akteure zum Wohle der Gesamtorganisation im Vordergrund steht. Dieser Prozess muss keineswegs schmerzlich verlaufen. Ärzte und Pflegekräfte beklagen seit Jahren zurecht eine ausufernde Belastung durch administrative Aufgaben. Ein gutes Prozessoptimierungsprojekt nutzt digitale Werkzeuge, um die Leistungsträger zu entlasten und richtige Entscheidungen schneller und einfacher zu machen. Es gleicht Interessen zwischen den Berufsgruppen aus und verbessert die Attraktivität der Arbeitsplätze in Medizin, Pflege und Verwaltung. Richtig angepackt, ist Digitalisierung nicht der von Peter Gocke skizzierte Leidenswegs, sondern kann eine motivierende Reise aus den Niederungen veralteter Organisationsformen in eine moderne Welt sein, in der die Arbeit auch im Krankenhaus wieder Spaß macht und Menschen zurückholt, die sich heute ein Berufsleben in der Tretmühle nicht mehr vorstellen können. ~ Dr. Ralf Scholz
23.01.2023 ~ Personalbelastung auch in der Notaufnahme messen, analysieren und steuern!
Nach einer aktuellen Umfrage des Deutschen Krankenhausinstituts bewerten rund drei Viertel der befragten Krankenhäuser die Personalausstattung in der Pflege und zwei Drittel in der Ärzteschaft als angespannt oder sehr angespannt. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft fordert entsprechend eine Neuordnung der ambulanten Notfallversorgung, um die Krankenhäuser von ambulanten Fällen zu entlasten.
Bis es soweit ist (falls es dazu kommt) können Krankenhäuser Überlastungssituationen in ihren Notaufnahmen durch eine bessere Organisation und den Einsatz von digitalen Assistenzsystemen innerhalb weniger Wochen spürbar reduzieren. Die notwendigen Schritte sind: 1. Permanente und lückenlose Messung der Personalüberlastung - 2. Verbesserte Anpassung des Personaleinsatzes an zeitliche Belastungsschwankungen - 3. Echtzeitmonitoring der Personalbelastung und Auslösen von flexiblen Anpassungsmechanismen - 4. Einsatz von Prognosemodellen für die Personalbelastung der kommenden Stunden, Tage und Wochen.
Mit diesem Maßnahmenpaket ist es nicht nur möglich, die Häufigkeit der Abmeldung von Notaufnahmen deutlich zu reduzieren. Es steigert auch die Attraktivität des Krankenhauses für hochqualifizierte Ärzte und Pflegekräfte, wenn alles unternommen wird, um Überlastungssituationen rechtzeitig zu verhindern. ~ Dr. Ralf Scholz
20.01.2023 ~ VOPM
Im VOPM wird gerade darüber diskutiert, ob das OP Management auch die Verantwortung für die Prozesse vor und nach der Schleuse übernehmen sollte. In verschiedenen Krankenhäusern gibt es bereits Projekte, die dem OP-Management auch die Verantwortung für eine übergeordnete Prozesssteuerung übertragen wollen. Es gibt unter den OP-Managern allerdings Vorbehalte bezüglich der zusätzlichen Arbeitsbelastung und eine ausgeprägte Unkenntnis über verfügbare unterstützende Systeme. Aus meiner Sicht ist eine übergreifende Prozesssteuerung für eine moderne Krankenhausführung unverzichtbar. Dem OP Management die alleinige Verantwortung dafür zu übertragen, springt allerdings viel zu kurz. Der OP ist zwar einer, aber nicht der einzige Engpassbereich eines Krankenhauses und ein großer Teil der Patienten, vor allem aus den Bereichen der inneren Medizin, durchläuft das Krankenhaus ohne OP-Aufenthalt. Erfahrungen aus dem Ausland und aus anderen Branchen zeigen, dass eine am Patientenpfad orientierte Steuerung nur gelingt, wenn alle Engpassbereiche permanent, digital unterstützt und nach einem klaren Regelwerk zusammenarbeiten. Selbstverständlich muss das OP-Management in einem solchen Team vertreten sein, daneben aber eben auch das Betten- und Belegungsmanagement, das Materialmanagement, das Entlassmanagement, das Aufnahmemanagement, die Notaufnahme, die Intensivmedizin, die Diagnostik, das Ambulanzmanagement und die Personaleinsatzplanung. Eine optimale Prozess- und Kapazitätssteuerung funktioniert dann, wenn alle Kapazitätsinformationen mit Vorschau auf die nächsten Tage und Wochen in Echtzeit verfügbar sind und ein verantwortlicher Kapazitätsmanager die Aktivitäten aller Einzelplaner unter einen gemeinsamen Hut bringt. Die Initiative des VOPM geht also in die richtige Richtung. Der notwendige Erfolg wird sich aber nur dann einstellen, wenn ein übergreifendes Prozess- und Kapazitätsmanagement als strategisches Instrument in der Krankenhausstrategie verankert wird und von Ärzteschaft, Pflege und Verwaltung getragen und unterstützt wird. ~ Dr. Ralf Scholz
16.01.2023 ~ Krankenhausinsolvenz: Schreckgespenst oder heilsame Therapie?
In diversen Stellungnahmen wird aktuell der Eindruck vermittelt, eine zu erwartende Insolvenzwelle würde zum Zusammenbruch der deutschen Krankenversorgung führen. Nach meiner persönlichen Meinung ist diese Befürchtung übertrieben. Es gibt ja immer noch einige Krankenhäuser in allen Größen und Versorgungsstufen, die eindrucksvoll beweisen, dass es auch unter den gegebenen Rahmenbedingungen (die Hoch-Zeit der Pandemie mal ausgenommen) möglich ist, Gesundheitsversorgung wirtschaftlich zu organisieren. Die zu erwartenden Krankenhausinsolvenzen sind nicht nur den gesetzlichen Rahmenbedingungen geschuldet, sondern auch auf häufig jahrzehntelang unterbliebene Strukturanpassungen und Fehlinvestitionen in Milliardenhöhe zurückzuführen. Eine Insolvenz ist nicht das Ende der Versorgung, sondern für die Bevölkerung nur ein Problem, wenn sie zu einer Verschlechterung der Versorgung führt. Das ist in vielen Fällen nicht zu erwarten. In den ersten Monaten der Insolvenz wird die Versorgung unter Insolvenzverwaltung regelhaft weitergeführt und es ändert sich erst einmal wenig. Dort, wo das insolvente Krankenhaus für die Gesundheitsversorgung unverzichtbar und die Nachfrage stabil ist, vor allem also in unterversorgten ländlichen Regionen, wird jeder gute Insolvenzverwalter eine Lösung zur Fortführung finden. Dabei wird er in Zusammenarbeit mit innovativen Investoren dafür sorgen, dass bestehende Unwirtschaftlichkeiten nicht fortgeführt werden, sondern ein langfristig tragfähiges Versorgungsangebot für die Region bereitgestellt wird. Derartige Modelle sind in vielen Regionen bereits realisiert und können mit geringfügigen Anpasssungen überall hin übertragen werden. Alte Zöpfe werden hingegen abgeschnitten und bleiben nicht wie ein Klotz am Bein am Krankenhaus hängen. Auch für die Mitarbeiter besteht kein Grund zur Verzweiflung. Der regionale Versorgungsbedarf wird dafür sorgen, dass genügend Arbeit für alle bleibt. Standortschließungen werden wir vor allem dort sehen, wo bereits heute Über- oder Fehlversorgung vorliegt oder wo leistungsfähige Anbieter in der Umgebung den insolventen Krankenhäusern über die Jahre den Rang abgelaufen haben. Auch in diesen Fällen wird sich die Versorgung der Bevölkerung also nicht verschlechtern. Kritisch sehe ich allerdings das inzwischen als Standardlösung angebotene Insolvenzverfahren "in Eigenverwaltung". Solange Eigentümer und Akteure gleich bleiben und kein echter Aufbruch erzeugt wird, wird mit diesen Lösungsversuchen der Leidensweg eines Standortes nur verlängert und die erneute Insolvenz in wenigen Jahren ist vorprogrammiert. Eine Krankenhausinsolvenz ist also keineswegs das Schreckgespenst, das mit allen Mitteln vertrieben werden muss. Insbesondere dort, wo Partikularinteressen (häufig auf Eigentümerseite) in den letzten Jahrzehnten den Strukturwandel verhindert haben, bietet ein Insolvenzverfahren eine große Chance für Patienten und Mitarbeitende, unbelastet und mit frischen Ideen in eine modernere und stärker an den Patienteninteressen orientierte Zukunft zu starten. ~ Dr. Ralf Scholz
11.01.2023 ~ Die prospektive Steuerung von Bettenauslastung und Personaleinsatz kann die Sterblichkeitsrate senken
"Ein Team um Professor Michael Simon vom Fachbereich Pflegewissenschaften der Universität Basel hat in einer aktuellen Studie die Zusammenhänge zwischen Bettenauslastung und Sterblichkeitsrate untersucht. Das Mortalitätsrisiko steigt um bis zu 5 % an, noch bevor alle Betten voll ausgelastet sind. Interessant ist, dass der Schwellenwert, ab dem das Mortalitätsrisiko steigt, bei Krankenhäusern mit niedriger durchschnittlicher Auslastung und hohen Auslastungsschwankungen höher ist als bei Krankenhäusern mit hoher durchschnittlicher Auslastung und geringeren Auslastungsschwankungen. Die Autoren der Studie führen diesen Effekt darauf zurück, dass die Zahl der Mitarbeiter nicht hinreichend an Belegungsschwankungen angepasst wird und deshalb bestimmte Behandlungen nicht mehr oder erst mit Verzögerungen durchgeführt werden. Krankenhäuser mit relevanten unvermeidbaren Auslastungsschwankungen sollten daher besonders darauf achten, den Personaleinsatz optimal an Auslastungsschwankungen anzupassen. Hilfreich sind hier Systeme, die die voraussichtliche Belegung auch unter Berücksichtigung des zu erwartenden Notfallgeschehens vorhersagen und gleichzeitig mit mehreren Wochen Vorlauf auf zu erwartende personelle Überlastungen hinweisen. Damit kann rechtzeitig auf sich abzeichnende Überlastungssituationen reagiert werden. Auf derartige Systeme zu verzichten, ist vor dem Hintergrund der Ergebnisse dieser Studie im Sinne der Patienten verantwortungslos." ~ Dr. Ralf Scholz
29.12.2022 ~ Von der Luftfahrt lernen ... Konzepte, Systeme, Verhalten
"Erst vorgestern habe ich über die baldige Inbetriebnahme des von meinen Kollegen mitkonzipierten Airport Operations Control Center am Flughafen Köln-Bonn berichtet und auf die Parallelen zur Steuerung von Krankenhäusern hingewiesen. Jetzt berichtet Health&Care Management von einem weiteren wichtigen Aspekt, den Krankenhäuser von der Luftfahrt übernehmen sollten: Neben der Verfügbarkeit von digitalen Steuerungssystemen und entsprechenden Verfahrensanweisungen geht die Autorin Nele Ruppmann ausführlich darauf ein, dass die verantwortlichen Mitarbeiter auch intensiv in der Nutzung derartiger System geschult werden müssen. So wie Pilotinnen und Piloten sollten Führungskräfte im Krankenhaus auch für Ausnahmeszenarien immer passende Lösungen parat haben. Digital hinterlegte Notfallpläne und Checklisten sollten durch die Krise leiten. Intensive Kommunikation in kurzen Intervallen und Offenheit für andere Lösungsansätze unter Kenntnis aller relevanten Informationen, deutliche Ansagen und permanente Rückmeldungen aus dem Team werden in dem Artikel als wichtige persönliche Elemente erfolgreicher Entscheidungen in Krisensituationen beschrieben. Hospital Control Center wurden exakt dafür entwickelt, Führungskräften in Krankenhäusern jederzeit alle benötigten Informationen zur Verfügung zu stellen, die für Entscheidungen beim Auftreten von Prozessstörungen notwendig sind. So lassen sich auch Krankenhäuser sicher landen (Versorgung aufrecht erhalten), wenn ein oder mehrere Triebwerke (Personal) ausfallen." ~ Dr. Ralf Scholz
27.12.2022 ~ Wie steuert man erfolgreich, wenn mal wieder nicht alles nach Plan läuft?
"In einem aktuellen Interview erläutert Thilo Schmid, Vorsitzender der Geschäftsführung des Flughafens Köln/Bonn, warum ab 2023 die wichtigsten Flughafenprozesse und die dafür notwendigen Ressourcen mit einem Airport Operations Control Center geplant, gesteuert und überwacht werden. Seine Begründungen können 1:1 auf Krankenhäuser übertragen werden: Besser Zusammenarbeit zwischen den internen Bereichen und mit externen Dienstleistern, kurze Wege sowie schnelle und bessere Entscheidungen bei allen täglichen Prozessstörungen, von kleineren Alltagsproblemen bis hin zu größeren unvorhersehbaren Ereignissen. Deutlich kleinere, in ihrer Funktion aber vergleichbare Hospital Control Center unterstützen schon heute innovative Krankenhäuser bei der optimierten Kapazitäts- und Auslastungssteuerung von Betten und OP-Sälen, bei der Reduzierung von Wartezeiten und Verweildauern der Patienten und bei der Vermeidung von Überlastung bei Ärzten und Pflegekräften. Sie leisten damit einen wertvollen Beitrag zum Erhalt von Wirtschaftlichkeit und Versorgungssicherheit und zur Verbesserung von Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit. Bei der Konzeption und Implementierung von Hospital Control Centern können Krankenhausleitungen dabei von unseren Erfahrungen aus der Prozessoptimierung an Flughäfen und in Krankenhäusern profitieren. Gern geben wir Auskunft zu den Details." ~ Dr. Ralf Scholz
22.12.2022 ~ Mit Digitalisierung und Ausfallkonzepten das Personaldilemma in der Pflege nachhaltig lösen
"In seinem jüngsten Positionspapier benennt der Deutsche Pflegerat schlechte Arbeitsbedingungen als Hauptursache für den ungebremsten Anstieg von Leiharbeit in Krankenhäusern. Als wichtigste Aspekte werden Zeitmangel, das Fehlen einer verlässlichen Dienstplanung und unattraktive Arbeitszeiten genannt, noch vor dem Gehalt und fehlenden Führungskompetenzen. Um Abhilfe zu schaffen, fordert der DPR u.a. Personalbemessungsinstrumente, die sich am Pflegebedarf der Patienten orientieren, die Umsetzung von Ausfallkonzepten, die Vorhaltung von Springerpools und Arbeitsentlastung durch den Ausbau der Digitalisierung. Vor dem Hintergrund dieser altbekannten Probleme ist es unverständlich, dass die allermeisten Krankenhäuser noch immer darauf verzichten, die Personalbelastung von Ärzten und Pflegekräften permanent und lückenlos zu messen sowie Frühwarnsysteme und abgestimmte Reaktionsmuster für sich abzeichnende Überlastungssituationen einzurichten und konsequent zu nutzen, obwohl derartige Konzepte und Systeme am Markt verfügbar sind und sich in der Regel innerhalb weniger Monate amortisieren. Krankenhäuser, die auch weiterhin nicht alle Möglichkeiten nutzen, um ihre wertvollste Ressource vor unnötiger Überlastung zu schützen, werden zukünftig noch mehr Stammpersonal verlieren, ihre Verluste ausweiten und am Ende den Betrieb wegen permanenter Unwirtschaftlichkeit einstellen müssen. Wer das verhindern will, sollte jetzt handeln." ~ Dr. Ralf Scholz
21.12.2022 ~ Gleiche Leistung mit weniger Personal: Gratis-Webinar
Wie schafft es ein Krankenhaus, trotz unbesetzter Stellen und hoher Krankenquoten seine Leistungsfähigkeit zu erhalten und seine Erlöse zu sichern? In diesem Gratis-Webinar stellen wir vor, wie Krankenhäuser in den Niederlanden dieses Problem gelöst haben und wie jetzt auch deutsche Krankenhäuser trotz Fachkräftemangels die Wartezeiten in der Notaufnahme verkürzen, die Auslastung ihrer Betten und OP-Säle steigern und die Verweildauer der Patienten reduzieren und dabei gleichzeitig eine Überlastung von Pflegekräften und Ärzten verhindern können.
08.12.2022 ~ DKG zu den Reformvorschlägen der Regierungskommission
"Auf politische Lösungen warten oder durch konsequente Prozessoptimierung die Existenz sichern? In ihrer Stellungnahme zu den Vorschlägen der Regierungskommission spricht die DKG von einer aktuell trostlosen Lage der Krankenhäuser und bemängelt, dass die Regierungskommission u.a. die strukturelle Unterfinanzierung der Krankenhäuser ausgeblendet habe. In Anbetracht der akuten Liquiditätsschwierigkeiten vieler Krankenhäuser weist die DKG zurecht darauf hin, dass den Krankenhäusern die Zeit davon-läuft, erwartet aber gleichzeitig aufgrund der komplexen Diskussionsprozesse diesbezüglich keine kurzfristige Lösung. Was ist das für eine Botschaft an die eigenen Mitglieder? "Wir sind die Opfer des Systems und können nichts tun"? Wenn das die mehrheitliche Haltung der Krankenhäuser repräsentiert, verwundert es nicht, dass viele Krankenhausleitungen ihre Hoffnung immer noch auf eine Steigerung der Erlöse und Ausgleichszahlungen zur Abdeckung der wachsenden Defizite richten, gleichzeitig aber die noch vielfältigen Möglichkeiten zur Kostensenkung durch Prozessoptimierungen bei weitem nicht nutzen. Straff geführte Projekte zur Steigerung von Bettenauslastung und OP-Auslastung, zur Reduzierung von Wartezeiten, zur Verbesserung der Termintreue, zur Entlastung von Ärzten und Pflegekräften von fachfremden Aufgaben und zur Reduzierung unnötig langer Verweildauern können die Ergebnissituation vieler Krankenhäuser um mehr als 10 % des Kostenvolumens verbessern und einen wesentlichen Beitrag zur Bewältigung der wirtschaftlichen Probleme, aber auch des Fachkräftemangels leisten. Derartige Projekte können in der Regel autonom angestoßen werden und bringen schon nach wenigen Monaten die dringend benötigte Entlastung. Wer nach externer Hilfe ruft, die ihm zur Verfügung stehenden Möglichkeiten aber nicht ausnutzt, braucht sich am Ende nicht zu wundern, wenn der Insolvenzverwalter ein Fortführungskonzept entwickelt. Die Hoffnung auf deutlich mehr Geld für Krankenhäuser wird sich nicht erfüllen. Verantwortliche Krankenhausleitungen konzentrieren daher jetzt alle Kräfte auf Projekte, die kurzfristig helfen, die wirtschaftliche Situation zu verbessern und auch dann zu überleben, wenn die Politik mal wieder länger braucht als eigentlich notwendig und am Ende eine Lösung präsentiert, die deutlich hinter den Erwartungen der Betroffenen zurückbleibt. Es war noch immer besser, sein Schicksal selbst in die Hand zu nehmen, als auf Wunder zu warten." ~ Dr. Ralf Scholz
06.12.2022 ~ Erstaunlich unterschiedliche Einschätzungen und haltlose Bewertungen zum Nutzen der PPR 2.0
"Während der Klinikverbund Hessen in seiner gestrigen Stellungnahme reklamiert, dass "... nicht die vom Deutschen Pflegerat, VerDi und DKG entwickelte PPR 2.0 umgesetzt" werde, äußern sich Deutscher Pflegerat (DPR) und Deutsche Krankenhausgesellschaft zeitgleich deutlich positiver, begrüßen die Verabschiedung des KHPflEG und fordern zurecht, dass der DPR bei der Ausgestaltung der Rechtsverordnung einzubeziehen ist. Im weiteren Stellungnahmen werden Bewertungen abgegeben, die zumindest verwundern. So bemängelt der Geschäftsführer des Klinikverbundes Hessen, Reinhard Schaffert, dass "der Ganzhausansatz der PPR 2.0 ... auf einen kleinteiligen Stationsbezug heruntergebrochen und ... die notwendige Flexibilität des Personaleinsatzes" eingeschränkt werde. Und der Präsident der Landespflegekammer Rheinland-Pfalz, Markus Mai, reklamiert einen reinen Vergangenheitsbezug und postuliert, dass die Plattform den notwendigen Fokus auf die Personalbedarfe der Zukunft nicht leisten könne. Beide Stellungnahmen ignorieren die von DPR, DKG und ver.di veröffentlichten "Eckpunkte zur Umsetzung der PPR 2.0". Dort wird ausdrücklich gefordert, dass erwartete oder bekannte Veränderungen gegenüber dem Vergleichszeitraum in die Berechnung einfließen und die Schichtbesetzung weit genug im Voraus geplant werden solle, um Überlastung der Pflegekräfte zu vermeiden und bei absehbar drohender Überlastung Ausgleichsmaßnahmen zu veranlassen sind. Und natürlich lässt sich Überlastung von Pflegekräften nur dann verhindern, wenn diese auf allen Stationen und in jeder Schicht ausgeschlossen werden kann. Insofern verhindert der bemängelte "kleinteilige Stationsbezug" nicht die notwendige Flexibilität des Personaleinsatzes, sondern ist ganz im Gegenteil unverzichtbarer Bestandteil eines Systems, das nicht nur die Dokumentationsanforderungen mit geringstmöglichem Aufwand erfüllen will, sondern die angestrebte Entlastung der Pflegekräfte weitestmöglich sicherstellt. Wer zukünftig die Vorgaben der PPR 2.0 nur im Durchschnitt über das Gesamthaus einhalten will, erinnert an einen Arzt der sich damit zufrieden gibt, dass die durchschnittliche Körpertemperatur seiner Patienten bei 37,8 Grad liegt und ignoriert, dass es mehrere Patienten mit einer Körpertemperatur von deutlich über 40 Grad gibt, die gerade ums Überleben kämpfen. Systeme, die pro Schicht und Station die wahrscheinlich zu erwartende Personalbelastung der Pflege für die nächsten Tage und Wochen permanent transparent machen, sind schon heute am Markt verfügbar und können exakt im Geiste der von DPR, DKG und ver.di geforderten Eckpunkte genutzt werden. Wie solche Systeme genutzt werden können, haben wir in unserer Empfehlung zur Prozesssteuerung 05.2022 detailliert beschrieben. Die Empfehlung ist kostenlos und kann bei mir angefordert werden." ~ Dr. Ralf Scholz
05.12.2022 ~ 85 % OP-Auslastung sind erreichbar! So geht‘s!
In unserer jüngsten Empfehlung zur Prozesssteuerung geben wir OP-Managern, Geschäftsführungen und Prozessmanagern konkrete Hinweise, wie sie ermitteln können, welches Potenzial zur Steigerung der OP-Auslastung in ihrem Haus noch gegeben ist und welches wirtschaftliche Potenzial damit verbunden ist. Dabei erläutern wir, wie die OP-Auslastung sinnvollerweise zu messen ist und dass Auslastungswerte von 85 % nicht nur theoretisch, sondern auch in der Praxis erreichbar sind. Abschließend beschreiben wir einen einfachen Weg, um auf Basis leicht verfügbarer interner Krankenhausdaten das wirtschaftliche Potenzial eines Projektes zur OP-Prozessoptimierung abzuschätzen. Die Empfehlung stellen wir interessierten Krankenhausmanagern gern kostenlos zur Verfügung. Interessenten melden sich bitte bei Dr. Scholz.
03.12.2022 ~ PPR 2.0 ab 2024 verbindlich - wie Krankenhäuser sich jetzt darauf vorbereiten sollten
"Mit dem vom Bundestag verabschiedeten Krankenhauspflegeentlastungsgesetz (KHPflEG) müssen die Reglungen der Pflegepersonalregelung 2.0 ab 2024 von allen Krankenhäusern verbindlich eingehalten werden. Während bisher einfach zu ermittelnde Patient-to-Nurseratios Grundlage der Personaleinsatzplanung waren, muss sich der Personaleinsatz zukünftig am Pflegebedarf der Patienten orientieren. Das stellt die Personaleinsatzplanung der Pflege vor völlig neue Herausforderungen. War man bisher auf der sicheren Seite, wenn sich die geplante Personalbesetzung an der Zahl der maximal belegbaren Betten orientierte, muss die Personaleinsatzplanung zukünftig nicht nur den tatsächlichen Pflegebedarf der vorhandenen Patienten berücksichtigen, sondern auch den noch nicht konkret bekannten Pflegebedarf der geplanten elektiven Fälle sowie der Notfälle, die im Planungszeitraum auf den Stationen erwartet werden. Ohne Unterstützung durch hoch entwickelte Prognosealgorithmen und durch eine Vernetzung von Dienstplanung und Leistungsplanung - möglichst in Echtzeit - werden viele Pflegedienstleitungen mit dieser Aufgabe völlig überfordert sein. Die Option, sich zukünftig am maximal erwarteten Pflegebedarf zu orientieren, scheidet nicht nur aus Gründen der Wirtschaftlichkeit, sondern auch aufgrund des ohnehin schon kritischen Fachkräftemangels aus. Was ist also zu tun? Mit einer aktuellen Empfehlung zur Prozesssteuerung beschreiben wir differenziert die Anforderungen an die Organisation der zukünftigen Personaleinsatzplanung und die notwendige Funktionalität der unterstützenden IT-Systeme. Die Empfehlung stellen wir interessierten Krankenhäusern gern kostenfrei zur Verfügung. Systeme, die diese Anforderungen weitgehend erfüllen, sind bereits auf dem Markt verfügbar. Wer Informationen zu konkreten Lösungen benötigt, kann sich gern an Dr. Scholz wenden." ~ Dr. Ralf Scholz
02.12.2022 ~ Arbeitszeiterfassung als neues Risiko
"Interessanter Aspekt eines Beitrages von Volker Ettwig in der KU: Krankenhäuser sind lt. BAG-Entscheidung bereits heute verpflichtet, die Arbeitszeiten ihrer Mitarbeitenden zu erfassen und auszuwerten, um nicht den Anschein zu erwecken, gegen das Arbeitszeitgesetz zu verstoßen. Diese Verpflichtung gilt bereits als erfüllt, wenn die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit selbst erfassen. Das Krankenhaus muss nur sicherstellen, dass diese Daten auch zusammen-getragen und ausgewertet werden. Mit unserer Erfahrung aus der Analyse von Personalbelastungsdaten und einem neu entwickelten IT-Werkzeug zur Zeitanalytik unterstützen wir Krankenhäuser bei dieser Aufgabe. Interessenten können sich gern bei Dr. Scholz melden." ~ Dr. Ralf Scholz
29.11.2022 ~ OP-Management - ein zahnloser Tiger?
"In seiner "Bremer Erklärung" vom 25.11.22 fordert der VOPM unter anderem, dass "alle Prozesse – von der Operationsplanung und -vorbereitung über die eigentliche Operation bis hin zur Patientennachbetreuung – koordiniert und patientenzentriert geplant werden" müssen und sieht als Lösung die organisatorische Etablierung des OP Managements in allen Krankenhäusern. Leider geht der VOPM in seiner aktuellen Erklärung nicht darauf ein, warum auch in den meisten Krankenhäusern mit etabliertem OP-Management die Prozesse nahezu täglich aus dem Ruder laufen. Hauptursache ist nach meiner Erfahrung die viel zu starke Fokussierung des OP Managements auf die Prozesse innerhalb des OP und die Vernachlässigung von Ursachen für Prozessstörungen, die in anderen Verantwortungsbereichen liegen. Das liegt häufig an Geschäftsführungen, die noch immer an den klassischen Organisationsstrukturen aus dem vorletzten Jahrhundert festhalten und sich lieber um Finanzen als um Prozesse kümmern, leider aber auch in vielen Fällen am Selbstverständnis des OP-Managements, das sich damit zufrieden gibt, die Probleme im eigenen Verantwortungsbereich zu lösen und sich für andere Felder nicht zuständig fühlt oder den damit verbundenen Konflikten lieber aus dem Weg geht. Ein OP-Management, das immer nur gut begründet, warum im OP Millionen verbrannt werden, aber nicht mit dem Instrumentarium ausgestattet wird, die Ursachen zu beseitigen, ist ein zahnloser Tiger. OP-Management kann nur effektiv und effizient funktionieren, wenn es als zentraler Teil eines übergreifenden Prozessmanagements verstanden wird, das den gesamten Patientenfluss in den Fokus nimmt und Zuständigkeiten schafft, die die leider immer noch in deutschen Krankenhäusern vorherrschende Ab-Teilungs-Organisation durch übergeordnete Regelungsmechanismen ergänzt. Ein so verstandenes Prozessmanagement wird Aufnahmemanagement, Betten- und Belegungsmanagement, OP-Management und Entlassmanagement so integrieren, dass Termine und Kapazitäten der verschiedenen Ressourcen besser aufeinander abgestimmt werden, Prozessstörungen frühzeitig erkannt und durch mit allen Verantwortungsbereichen abgestimmte Reaktionsmuster regelbasiert darauf reagiert wird. Die alleinige Etablierung von OP-Managern in klassischer Organisationsumgebung wird die Probleme nicht lösen." ~ Dr. Ralf Scholz
24.11.2022 ~ Universitätsklinikum Magdeburg und Klinikum Magdeburg unterzeichnen eine Kooperationsvereinbarung
"Immer wieder ein schönes Gefühl, wenn man einen kleinen Beitrag zu etwas sinnvollem leisten konnte." ~ Dr. Ralf Scholz
24.11.2022 ~ KHZG - Neues aus Absurdistan
"Ein interessanter Beitrag von Michael Thoss, der eindrucksvoll beschreibt, dass Krankenhäuser, die sich auf die Umsetzung des KHZG beschränken, ihre Digitalisierungsdefizite nicht lösen werden. Anstelle eines digitalen Flickenteppichs aus smarten Insellösungen brauchen Krankenhäuser am Patient Flow orientiere Systeme zum Zeit- und Kapazitätsmanagement, die Wirtschaftlichkeit und Termintreue sicherstellen." ~ Dr. Ralf Scholz
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15.11.2022 ~ Und woher weiß Ihr Patientenportal, wo übernächste Woche noch Betten frei sind?
"Viele Krankenhäuser implementieren aktuell KHZG-gefördert Patientenportale. Damit soll unter anderem Patienten die Möglichkeit gegeben werden, Behandlungs- und OP-Termine eigenständig zu buchen - wie in einem Hotel-Buchungsportal. Das Problem ist, dass ein Krankenhaus zwar bestenfalls weiß, wann ein elektiver Patient (ungefähr) kommt, aber nicht mit hinreichender Genauigkeit, wann er das Haus wieder verlässt. Zudem werden die knappen Ressourcen (v.a. Betten und Personal) auch noch mit ungeplanten Patienten belegt. Im Gegensatz zum Hotel darf es im Krankenhaus kein "Es tut uns leid - wir sind ausgebucht" geben. Und während jedes Hotel ein Zimmer erst neu belegt, wenn der vorherige Gast das Haus verlassen hat, werden neue Patienten regelmäßig einbestellt, bevor der vorherige Patient das Bett verlassen hat - Patientenunzufriedenheit, Personalüberlastung und Organisationschaos garantiert! Mit hoch entwickelten Prognosealgorithmen und passenden organisatorischen Rahmenbedingungen kann dieses Problem gelöst werden. Moderne mathematische Modelle berücksichtigen nicht nur die geplanten elektiven Aufnahmen, sondern auch voraussichtliche Entlasstermine, wahrscheinliche Aufenthaltsdauern auf den verschiedenen Stationstypen und statistisch und wetterbedingt zu erwartende Notaufnahmen. Für jeden (einschließlich Patientenportal) ist damit ersichtlich, wann und wo auf den verschiedenen Stationen noch Patienten aufgenommen werden können. Das schafft Ruhe in der Organisation und vermeidet gleichermaßen unnötige Personalüberlastung und unzufriedene Patienten, deren Termin abgesagt oder verschoben werden muss." ~ Dr. Ralf Scholz
11.11.2022 ~ Führt die PPR 2.0 zu Mehrkosten?
"In der Anhörung des Gesundheitsausschusses am 9. November äußert die DKG die Sorge, dass ein festgestellter Pflegepersonalbedarf möglicherweise nicht vollständig refinanziert wird. Diese Sorge ist berechtigt, wenn gleichzeitig keine Anstrengungen unternommen werden, den Personaleinsatz besser an das schwankende Leistungsgeschehen in den Krankenhäusern anzupassen. Viele Krankenhäuser orientieren aber ihre Personaleinsatzplanung noch immer überwiegend an der Zahl der aufgestellten bzw. nicht gesperrten Betten und verfügen nicht über Systeme, die es der Personaldisposition ermöglicht, auf zeitliche Schwankungen in der tatsächlichen Auslastung zeitnah und vorausschauend zu reagieren. Eine an möglichen Belastungsspitzen orientierte Personaleinsatzplanung führt aber immer zu einem höheren Personalbedarf als eine flexibel auf Belastungsschwankungen angepasste Personaldisposition. Krankenhäuser, die bis zur Einführung der PPR 2.0 in die Verbesserung ihrer Personaleinsatzplanung investieren, brauchen sich also um eventuelle Mehrkosten keine Sorge zu machen. Sie werden einen Mehrbedarf, der sich aus einem am Pflegeaufwand orientierten Personaleinsatz ergibt, durch eine verbesserte Prozesssteuerung mehr als kompensieren können." ~ Dr. Ralf Scholz
09.11.2022 ~ Bedeuten die PPR 2.0 mehr Arbeit für Pflegekräfte?
"Arne Evers, Pflegedirektor im St. Josefs-Hospital Wiesbaden, sieht in einem Interview allenfalls eine sehr überschaubare Belastung der Pflegekräfte für die Datenerhebung im Zuge der Einführung der PPR 2.0 und begründet dies mit nachvollziehbaren Argumenten. Offen ist für ihn, welcher Aufwand auf IT-Seite entsteht, um die zu erwartenden Meldepflichten zu erfüllen. Die Anforderungen an IT-Systeme und Organisation, um die Zielsetzung der PPR 2.0 optimal zu erfüllen, hat iconcare in einer aktuellen "Empfehlung zur Prozesssteuerung" zusammengestellt. Dabei steht nicht die zu erwartende Meldepflicht im Fokus, sondern die intelligente Nutzung aller verfügbaren Informationen, um mit Blick auf die folgenden Tage und Wochen jederzeit auf jeder Station sicherzustellen, dass für den voraussichtlichen Pflegebedarf der Patienten ausreichend Personal verfügbar ist. Die Empfehlung ist für interessierte Krankenhäuser kostenfrei erhältlich und kann bei mir abgerufen werden." ~ Dr. Ralf Scholz
08.11.2022 ~ Prozesscontrolling als externe Dienstleistung – ein neues Angebot an Krankenhäuser zur Sicherung der Existenz
"Viele Krankenhäuser verfügen über ein ausgefeiltes Medizin- und Erlöscontrolling und häufig auch über ein ausgeprägtes Finanz-, Personal- und Sachkostencontrolling. Nur sehr wenige Krankenhäuser beschäftigen sich aber in vergleichbarer Weise mit dem Prozesscontrolling. Zwar werden Auslastungskennzahlen und Verweildauern als Durchschnittswerte im Monatsreporting ausgewiesen und gelegentlich mit den Verantwortlichen erörtert. Eine zielgerichtete Steuerung von Termintreue, Wartezeiten, Aufenthaltsdauern, Verweildauern, Personalbelastung und Prozessstörungen findet jedoch überwiegend nicht statt, obwohl gerade hier sehr schnell erhebliche Kostensenkungspotenziale gehoben, Mitarbeiter entlastet und die Behandlungsqualität gesteigert werden können. Die iconcare GmbH bietet Krankenhäusern jeder Größe daher ab sofort an, das Prozesscontrolling als externe Dienstleistung zu übernehmen. Dabei implementieren wir geschlossene Controlling-Regelkreise und übernehmen alle Aufgaben eines modernen Controllers, insbesondere +++ Verbesserung der Transparenz des Reporting +++ Regelmäßige Controllerberichte zu allen fokussierten Kennzahlen mit Handlungsempfehlungen +++ Unterstützung der Entscheider (OP-Management, Betten- und Belegungsmanagement, Entlassmanagement) bei der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Optimierung der Prozess- und Ergebnisqualität Im Vergleich mit der Einstellung interner Controller profitieren Krankenhäuser davon in mehrfacher Hinsicht: +++ Sofortige Nutzung eines interdisziplinären, seit Jahren auf Prozessoptimierung fokussierten Teams mit Erfahrung aus hunderten von Krankenhausprojekten im Zeitraum der letzten 30 Jahre +++ Permanente Betreuung an allen Arbeitstagen (keine Einarbeitung, kein Urlaub, keine Krankheit, keine Schulungen) +++ Kein Aufbau teurer interner Ressourcen +++ In mehrfacher Hinsicht skalierbar (fachlicher Umfang, Häufigkeit von Berichten und Abstimmungsrunden) +++ Garantierte Amortisation der Kosten durch erfolgsabhängiges Vergütungsmodell" ~ Dr. Ralf Scholz
25.10.2022 ~ Richtiges Ziel - falscher Weg! Am Ende verliert wieder die Pflege.
"Bayern will mit Unterstützung der DKG Krankenhäuser und vor allem Pflegekräfte von überflüssigem bürokratischem Aufwand entlasten. Das ist richtig und kann nur unterstützt werden. Das Aussetzen von Sanktionen bei Verstößen gegen die PpUGV ist aber das falsche Signal, weil es sehr wahrscheinlich dazu führen wird, dass viele Krankenhäuser bei fehlenden Sanktionen auch die Messung von Häufigkeit, Intensität und Dauer von Personalüberlastung vernachlässigen werden. Damit wird den Pflegekräften ein Bärendienst erwiesen und es ist zu erwarten, dass es anstelle der erwarteten Entlastung noch häufiger zu Personalüberlastung kommt. Gerade in Zeiten des Personalmangels ist es im Sinne der Beschäftigten unabdingbar, Personalbe- und -überlastung permanent zu messen und unter Berücksichtigung der voraussichtlichen Belegung und verfügbarer Dienstplaninformationen Tage und Wochen im Voraus auf absehbare Überlastungssituationen mit vorher abgestimmten Maßnahmen zu reagieren. Eine Belastung für die Pflege ist damit nicht verbunden, weil moderne IT-Systeme die voraussichtliche Belastung vollautomatisch tages- und schichtgenau unter Nutzung von ohnehin vorhandenen Daten ermitteln und in Echtzeit rechtzeitig vor Überlastung warnen. Unabhängig von Prüfpflichten aus PpUGV oder zukünftig aus PPR 2.0 oder PePiK sollten Krankenhäuser jede Möglichkeit digitaler Unterstützung nutzen, um ihr Personal vor Überlastung zu schützen. Der Verzicht auf solche Systeme führt aus dem Teufelskreis der Überlastung nicht heraus." ~ Dr. Ralf Scholz
18.10.2022 ~ „Krankenhäuser sollten mindestens über 300 Betten verfügen“
"Die im Ärzteblatt veröffentlichte Forderung des Kronberger Kreises, dass Krankenhäuser über mindestens 300 Betten verfügen sollten, um wirtschaftlich betrieben werden zu können, ist zu pauschal. Sie gilt definitiv nicht für Fachklinika sowie für kleinere Häuser, die sich auf wenige Krankheitsbilder bzw. klar definierte Patientengruppen fokussiert haben. Hierfür gibt es zahlreiche Beispiele. Bei guter strategischer Positionierung und konsequenter Prozessorientierung sind auch kleinere Häuser absolut wettbewerbsfähig." ~ Dr. Ralf Scholz
18.10.2022 ~ Was uns heute beschäftigt, gehört 2030 der Vergangenheit an
"Anpacken statt jammern! Ein interessanter Beitrag unseres Kooperationspartners JR OPTIMIERT über die Frage, ob wir auf andere warten oder unsere Zukunft selbst in die Hand nehmen sollten. Absolut lesenswert!" ~ Dr. Ralf Scholz
13.10.2022 ~ Zeitdruck auf Chirurgen auszuüben, ist ebenso unverantwortlich wie unnötig!
"Eine kürzlich am Uniklinikum Dresden durchgeführte Studie kommt zu dem wenig überraschenden Ergebnis, dass auf Chirurgen ausgeübter Zeitdruck die Behandlungsqualität beeinflusst. Als promovierter Betriebswirt, gelernter Controller und langjähriger Berater zur Prozessoptimierung in Krankenhäusern ist es mir völlig unverständlich, wie meine Berufskollegen in Krankenhäusern auf die Idee kommen können, derartigen Druck aufzubauen. Ich nehme diese Studie zum Anlass, alle kaufmännisch Verantwortlichen in Krankenhäusern dazu aufrufen, keinerlei Zeitdruck auf die primäre medizinische und pflegerische Versorgung auszuüben, um das Patientenwohl nicht zu gefährden und Mitarbeiter nicht zu überlasten. Dazu gehört, keine Forderungen aufzustellen, z.B. die Schnitt-Naht-Zeit von Eingriffen zu reduzieren. Der vermeintliche wirtschaftliche Nutzen einer Kosteneinsparung wird durch Fehlerfolgekosten weit überkompensiert. Statt dessen sollte die Aufmerksamkeit darauf konzentriert werden, die Zeit vor, zwischen und nach je-dem Eingriff zu verkürzen, unnötige Wartezeiten des OP-Teams zu vermeiden und durch gezielte Optimierung der logistischen Prozesse rund um Patienten, Personal und Material die Auslastung der Engpassressource OP zu verbessern. Damit können die Prozesskosten im OP um zweistellige Prozentsätze reduziert werden - ohne unnötigen Stress im OP-Team und bei bestmöglicher Behandlungsqualität. Verantwortlichen Ärzten und Pflegekräften biete ich an, sie bei der Argumentation gegenüber ihren kaufmännischen Verwaltungen zu unterstützen und die Prozesse so anzupassen, dass Patientenwohl, Mitarbeiterzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit gleichermaßen erreicht werden." ~ Dr. Ralf Scholz
26.08.2022 ~ Entlastung der Pflegenden: Nicht warten - handeln!
"In seiner Stellungnahme zum Referentenentwurf des KHPflEG beschreibt der DEVK einen sehr pragmatischen Vorschlag zur Berücksichtigung des Qualifikationsniveaus: 3 Qualifikationsstufen, ein Soll-Anteil je Stufe für jede der 16 A/S-Kombinationen und deren Umrechnung in VK. Die aktuelle Diskussion über die angemessene Berechnung des benötigten Personals sollte nicht zum An-lass genommen werden, erst einmal abzuwarten, welche Methode zukünftig erfüllt werden muss. Schon heute stehen Systeme zur Verfügung, die alle wichtigen Aspekte einer auch am pflegerischen Aufwand orientierten Personaleinsatzsteuerung vorhalten und in der Lage sind, verschiedene Berechnungsmethoden zu verwenden, ob sie nun wie heute PpUVG und EBS oder zukünftig PPR 2.0 oder PePiK heißen. Wo-rauf es bei der Steuerung ankommt und was heute bereits möglich ist, schildern wir in unseren Empfehlungen zur Prozesssteuerung, die wir interessierten Krankenhäusern gern zur Verfügung stellen. Auch die noch unklare Finanzierung sollte nicht vom sofortigen Handeln abhalten. Eine prospektive Echtzeitsteuerung der Pflegebelastung refinanziert sich auch ohne öffentliche Fördermittel aus vermiedenen Erlöseinbrüchen und reduzierten Fehlerfolgekosten." ~ Dr. Ralf Scholz
18.08.2022 ~ Das ist der Fahrplan für NRWs neuen Krankenhausplan
"Schon im vierten Quartal beginnen in NRW die Verhandlungen zwischen Krankenkassen und Krankenhäusern über eine Spezialisierung der Krankenhäuser. Diese Verhandlungen können nur erfolgreich geführt werden, wenn es ein klares strategisches Konzept gibt - möglichst eines mit mehreren, ggf. alternativen (Kooperations-)Szenarien und durchgerechneten Lösungsoptionen, um in den Verhandlungen flexibel zu sein und keine Zusagen zu machen, die das eigene Haus existenziell gefährden könnten. Welche Konzepte tragfähig sind und welche nicht, lässt sich durch den Einsatz bewährter strategischer Instrumente und Methoden beantworten. Dazu gehört das Konzept der Lebenszykluskurve, der Einsatz differenzierter Managementleitlinien im Rahmen der Portfolioanalyse, die Entwicklung von Zukunftsszenarien, um auf den Eintritt schwer zu prognostizierender Risiken und Chancen vorbereitet zu sein, die Fokussierung auf vorhandene Stärken, die Entrümplung des Leistungsportfolios, die Simulation von zu erwartenden Patientenwanderungen, der Aufbau neuer Kooperationen, die interdisziplinäre Entwicklung von innovativen Ideen, deren Bewertung durch kurze Machbarkeitsstudien und die Überführung zielführender Konzepte in ein differenziertes Marketingkonzept mit Bewertung der finanziellen Konsequenzen. Nur eine strukturierte Bearbeitung aller genannten Punkte und deren Abstimmung im Rahmen mehrerer Strategieklausuren des Führungskreises führt am Ende zu einer robusten und erfolgversprechenden Re-Positionierung eines Krankenhaus im Wettbewerb. Ein solcher Prozess dauert in der Regel mindestens drei, häufig aber auch sechs bis neun Monate. Es ist höchste Zeit, damit jetzt zu beginnen." ~ Dr. Ralf Scholz
14.08.2022 ~ Personalbelastung messen und steuern ist unverzichtbar - unabhängig von gesetzlichen Vorgaben
"Mit dem vorliegenden Referentenentwurf des Bundesgesundheitsministeriums müssen Krankenhäuser sich jetzt zügig auf die Einführung der PPR 2.0 vorbereiten. Auch wenn u.a. die DKG noch Nachbesserungen fordert, werden die wesentlichen Elemente des von Deutschem Pflegerat, ver.di und der DKG entwickelten Konzeptes wohl geltendes Recht werden. Da noch völlig unklar ist, ob die PPR 2.0 eine Übergangs- oder eine Dauerlösung sein wird, sollten Krankenhäuser Ihre IT-Systeme und ihre Organisation so ausrichten, dass alle Anforderungen erfüllt werden, die aktuell gelten (PpUGV), zukünftig gelten sollen (PPR 2.0, ggf. mit Anpassungen) und ggf. auch noch weiterentwickelt werden. Um den bürokratischen Aufwand zu minimieren, sollten die Systeme sich nicht nur auf die jeweils aktuellen gesetzlichen Anforderungen einstellen, sondern darüber hinaus auch eine möglichst effiziente Steuerung ermöglichen. Nur dann refinanziert sich der Aufwand für die Implementierung und der Betrieb der Steuerungssysteme aus einer sich ergebenden Effizienzsteigerung und führt nicht zu einer weiteren Belastung der Krankenhausfinanzen. In unseren Empfehlungen zur Prozesssteuerung erläutern wir ausführlich, wie die im Dokument „Eckpunkte zur Umsetzung der PPR 2.0“ von Deutscher Krankenhausgesellschaft, Deutschem Pflegerat und Vereinter Dienstleistungsgewerkschaft veröffentlichten Empfehlungen mit modernen IT- Systemen und dazu passenden Organisationskonzepten umgesetzt werden können und dabei gleichzeitig Wirtschaftlichkeit, Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden können. Diese Empfehlungen stellen wir interessierten Mitarbeitern von Krankenhäusern auf Anforderung gern zur Verfügung." ~ Dr. Ralf Scholz
08.08.2022 ~ Smart Hospital
"Visions to reality: Die Techniker Krankenkasse Mecklenburg-Vorpommern hat Ihre Vision eines "Smart Hospital" vorgestellt und sieht als zentrale Elemente die "entschlossene Fokussierung auf den Patienten" und "eine zu allen Sektoren offene informationstechnische Steuerungsplattform." In den Niederlanden ist diese Vision schon Realität. In der Praxis bewährte Hospital Control Center bieten schon seit einigen Jahren eine leistungsfähige und am Patient Flow orientierte "Schaltzentrale der Versorgung" und können auch in Deutschland von Krankenhäusern jeder Größe zügig implementiert werden." ~ Dr. Ralf Scholz
01.08.2022 ~ So vermeiden Sie Schiffbruch mit der PPR 2.0
"Nur mit geeigneter digitaler Unterstützung und klar definierten Handlungsanweisungen für die Dienstplanung wird es möglich sein, die mit Einführung der PPR 2.0 verbundenen Erwartungen zur Entlastung der Pflegekräfte und zur Vermeidung personell bedingter Leistungseinschränkungen zu erfüllen. In unseren jüngsten Empfehlungen zur Prozesssteuerung erläutern wir ausführlich, wie die im Dokument „Eckpunkte zur Umsetzung der PPR 2.0“ von Deutscher Krankenhausgesellschaft, Deutschem Pflegerat und Vereinter Dienstleistungsgewerkschaft veröffentlichten Empfehlungen mit modernen IT- Systemen und dazu passenden Organisationskonzepten umgesetzt werden können. Dabei wird zunächst eingegangen auf die im Eckpunktepapier geforderte Abschätzung erwarteter oder bekannter Veränderungen hinsichtlich Personalanwesenheit, Patientenzahl und Pflegeintensität im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Wir beschreiben Aktualisierungszyklen, Betrachtungszeiträume und vor allem Berechnungsmethoden zur Prognose der für die Zukunft zu erwartenden Personalbelastung auf den Stationen. In einem zweiten Block geben wir detaillierte Hinweise zur Entwicklung des geforderten Ausfallkonzeptes. Wir beschreiben die Anforderungen an ein digitales Frühwarnsystem und erläutern, wie Dienst- und Personaleinsatzplaner bei der Veranlassung von Maßnahmen zur Vermeidung von Personalüberlastung durch spezielle Kennzahlen, transparente Dashboards und digitale Checklisten unterstützt werden können. Das Dokument schließt mit der kurzen Beschreibung von prozessualen Kennzahlen und Auswertungen zur Erweiterung der Controllingsysteme, die es ermöglichen, das System zur Personaleinsatzsteuerung kontinuierlich zu verbessern. Unsere Empfehlungen zur Prozesssteuerung stellen wir interessierten Mitarbeitern von Krankenhäusern gern zur Verfügung." ~ Dr. Ralf Scholz
19.07.2022 ~ Fahren Sie Ihr Krankenhaus immer noch ohne Navi?
"Ein Navigationssystem im Auto ist eine feine Sache. Man braucht keine Straßenkarte mehr, sieht, wo man sich gerade in dieser Sekunde befindet, bekommt alternative Fahrtrouten vorgeschlagen, erfährt, wo gerade Staus sind und wie diese am besten zu umfahren sind. Man erkennt auf einen Blick, ob vor einem eine gerade Strecke liegt oder viele Kurven zu bewältigen sind und das System errechnet sogar noch minuten-genau die voraussichtliche Ankunftszeit. Navigationssysteme haben unsere Autofahrten sicherer, besser kalkulierbar und deutlich bequemer gemacht. Die Systemunterstützung zur Steuerung von Krankenhäusern sieht häufig noch ganz anders aus: Echtzeitinformationen zu Kapazitätsauslastung und Wartezeiten? Fehlanzeige! Frühzeitige Hinweise auf Überlastungssituationen? Fehlanzeige! Systemseitige Handlungsempfehlungen zur Vermeidung von Schwierigkeiten? Nicht existent! Viele Controllingsysteme von Krankenhäusern schauen fast nur in die Vergangenheit (und das auch noch viel zu selten), vermeiden Hinweise darauf, bei welcher Datenlage von wem welche Entscheidung gefordert ist, machen aus teilweise problematischen Einzelwerten diffuse Durchschnittswerte und lassen die Ärzte, Pflegekräfte und Prozessverantwortliche dann auch noch mit der Frage allein, wie sie die nächste Katastrophe verhindern könnten. Viele Krankenhäuser werden heute also im übertragenen Sinn ohne Navigationssystem, mit vereister bzw. zugeklebter Windschutzscheibe (kein Blick nach vorn) und einer Armada von nach hinten gerichteten Kameras gesteuert, deren Bilder aber viel zu selten aktualisiert werden. Das Ergebnis muss nicht verwundern. Man fährt, so gut es geht und vor allem schön langsam, geradeaus, um Kollisionen zu vermeiden. In einem dynamischen Umfeld mit starken Schwankungen (Pandemie) und problematischen Trends (Fachkräftemangel, Wettbewerbs- und Finanzierungsdruck) und der Notwendigkeit, schneller zu fahren, kommt jetzt so manches Klinikum ins Schlingern und einige sind kurz davor, an die Wand bzw. in den Straßengraben zu fahren. Die besten Chancen, mit den gewaltigen Problemen klarzukommen, werden die Krankenhäuser haben, die Ihren Entscheiderinnen und Entscheidern in der täglichen Arbeit Systeme zur Verfügung stellen, die es Ihnen ermöglichen, jederzeit faktenbasiert und nach klar definierten Regeln auf absehbare Prozessstörungen zu reagieren – so wie es in ihrem privaten Fahrzeug gewohnt sind. Ein Krankenhaus-Navi ist dafür auch eine feine Sache." ~ Dr. Ralf Scholz
29.06.2022 ~ Vor allem effizientere Prozesse können den Fachkräftemangel in Medizin und Pflege kompensieren!
"Die aktuelle PwC-Studie legt den Finger in die Wunde und wiederholt die bekannten Vorschläge: neben höherem Gehalt vor allem bessere Arbeitszeiten, eine Verringerung der Belastung, die Aufstockung des Personals und der Einsatz digitaler Technologien. Offen bleibt die Frage, wie das konkret erreicht werden kann. Nach 30 Jahren Beratungspraxis in Krankenhäusern sind wir davon überzeugt, dass eine nachhaltige Entlastung von Ärzten und Pflegekräften nur durch verbesserte Prozesse erreicht werden kann. Ein Viertel bis ein Drittel der Arbeitszeit von Ärzten und Pflegekräften wird heute im Durchschnitt durch Tätigkeiten vergeudet, die für eine qualitativ hochwertige Patientenversorgung nicht notwendig sind. Das führt zu Überlastung und Frustration. Ein digital unterstütztes, am Kernprozess der Patientenversorgung ausgerichtetes Prozess- und Lastmanagement vermeidet derartige Verschwendung, befreit das Personal von administrativem Ballast, vermeidet Überlastungsspitzen durch vorausschauende Kapazitätsplanung, bietet definierte Lösungswege für auftretende Prozessstörungen an und sorgt für entspannteres Arbeiten am Patienten. Nur auf diesem Weg wird es gelingen, die Attraktivität der Arbeitsplätze im Krankenhaus so zu steigern, dass Ärzte und Pflegekräfte ihren Beruf wieder als Erfüllung und nicht als Be- und Überlastung erfahren. Die höhere Attraktivität der Arbeitsplätze in einem prozessual stabilen Umfeld führt dazu, dass weniger erfahrene Fachkräfte vorzeitig das Weite suchen und mehr junge Menschen für die Arbeit im Krankenhaus gewonnen werden können. Mehr Gehalt, Wechselprämien und Rekrutierungskampagnen im Ausland bekämpfen nur die Symptome, nicht aber die Ursachen des Fachkräftemangels." ~ Dr. Ralf Scholz
24.06.2022 ~ Fehlentwicklung in der OP-Steuerung
"Der Mainstream des OP Managements beschäftigt sich in letzter Zeit mit der Frage, wie man durch noch mehr Kennzahlen die OP-Steuerung verbessern kann. Im Fokus stehen dabei Ansätze, Prozesskennzahlen (z.B. die Schnitt-Naht-Zeit) mit Erlöskennzahlen (z.B. dem DRG-Erlös aus der InEK-Matrix) und Kosten (z.B. Personalkosten der im OP tätigen Mitarbeiter) zu verbinden. Wir halten diese Ansätze für wenig zielführend. Statt hochkomplexe zusätzliche Kennzahlen zu entwickeln, sollten die bestehenden Kennzahlen, die im Glossar der perioperativen Prozesszeiten differenziert dargestellt werden, intelligenter, differenzierter und zielgerichteter genutzt werden. Hier besteht in vielen Häusern noch großes Verbesserungspotenzial, u.a. hinsichtlich folgender Aspekte: Tagesberichte über die prospektive Auslastung der nächsten Tage können genutzt werden, um frühzeitig Lücken zu schließen und notfalls die Kapazität mit ausreichendem Vorlauf zu reduzieren. Anstelle von Durchschnittwerten sollten Monatsberichte einen Blick auf jeden einzelnen Tag werfen um zu erkennen, wann und wo es zu Problemen gekommen ist. Es sollte viel mehr Augenmerk auf untertägige Auslastungsverläufe gelegt werden. Auswertungen im Monatsbericht, die z.B. die stündliche Auslastung jedes OP-Saales für jeden Tag auf einen Blick erkennen lassen, zeigen unmittelbar Häufigkeit und Dauer von aufgetretenen Problemen. Zur Überwachung des morgendlichen Hochlaufes macht es sogar Sinn, die Auslastung im 5- oder 15-Minuten-Raster zu überwachen. Immer wieder auftretende Prozessstörungen sollten konsequent erfasst und hinsichtlich struktureller Defizite analysiert werden. Bei untertägigen Prozessstörungen sollte nicht irgendwie improvisiert, sondern anhand klarer und mit allen Beteiligten abgestimmten Regeln reagiert werden – im Idealfall mit digital hinterlegten Checklisten. Wenn das Ergebnis verbessert werden soll, macht es wenig Sinn, immer neue und komplexere Formen der Ergebnismessung zu erfinden. Wesentlich zielführender ist die konsequente und tägliche Steuerung anhand von wenigen prozessorientierten Kennzahlen, die das Ergebnis beeinflussen. Hat man diese im Griff, stellt sich automatisch ein besseres wirtschaftliches Ergebnis ein." ~ Dr. Ralf Scholz
08.06.2022 ~ Zu viel oder zu wenig Personal?
"Häufig gibt es dazu zwischen kaufmännischen Geschäftsführungen und Ärzteschaft sehr unterschiedliche Sichtweisen und Bewertungen. Ein Stellenabbau ohne gleichzeitige Entlastung des ohnehin schon häufig überlasteten Personals verschärft die Probleme zu Lasten von Patienten und Mitarbeitern und ist keine sinnvolle Option. Mehr Geld von außen löst das Problem nicht dauerhaft und belastet uns alle - als Versicherte wie als Steuerzahler. Es gibt einen besseren Lösungsansatz. Vielfach ist die Personalüberlastung auf höchst ineffiziente Prozesse in der Patientenversorgung zurückzuführen. Effizienzsteigerungen um 5 bis 15 % sind in vielen Krankenhäusern möglich und führen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit UND zur Entlastung von Ärzten und Pflegekräften." ~ Dr. Ralf Scholz
27.05.2022 ~ Gravierende Veränderungen der Rahmenbedingungen erfordern einen strukturierten Prozess zur Sicherung der Existenz
"Das traditionelle Geschäftsmodell vieler kleinerer und nicht spezialisierter Krankenhäuser steht vor dem Aus! Die Pandemie hat die in einigen Regionen bestehende Überversorgung mit stationären Angeboten transparent gemacht. Die Zahl der Krankenhausaufenthalte ist rückläufig und der Trend zur Ambulantisierung und der Konzentration von Leistungen in spezialisierten Zentren setzt sich verstärkt fort. Auch große Häuser stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Der immer deutlicher sichtbare Fachkräftemangel beeinträchtigt die verfügbare Versorgungskapazität und gefährdet in manchen Regionen schon jetzt zumindest temporär die Versorgungssicherheit. Kostensteigerungen bei unterproportionalen Erlössteigerungen verschärfen das Problem. Eine auf der Fortschreibung und Anpassung von Erfolgsrezepten der Vergangenheit basierende Planung – in vielen Häusern noch üblich – ist in diesem dynamischen Umfeld zum Scheitern verurteilt. Auch die Hoffnung auf staatliche Unterstützung dürfte weitgehend enttäuscht werden. Notwendig ist daher jetzt eine schonungslose Bewertung der Zukunftsfähigkeit jedes einzelnen Leistungsbausteins und die Beantwortung der Frage, welche, ggf. modifizierten, Versorgungsleistungen trotz der großen Herausforderungen dauerhaft wettbewerbsfähig mit den verfügbaren Ressourcen angeboten werden können. Instrumente und Methoden zur Beantwortung dieser Frage werden in anderen Branchen seit Jahrzehnten erfolgreich eingesetzt. Dazu gehört das Konzept der Lebenszykluskurve, der Einsatz differenzierter Managementleitlinien im Rahmen der Portfolioanalyse, die Entwicklung von Zukunftsszenarien, um auf den Eintritt schwer zu prognostizierender Risiken und Chancen vorbereitet zu sein, die Fokussierung auf vorhandene Stärken, die Entrümplung des Leistungsportfolios, der Aufbau neuer Kooperationen, die inter-disziplinäre Entwicklung von innovativen Ideen, deren Bewertung durch kurze Machbarkeitsstudien und die Überführung zielführender Konzepte in ein differenziertes Marketingkonzept mit Bewertung der finanziellen Konsequenzen. Nur eine strukturierte Bearbeitung aller genannten Punkte und deren Abstimmung im Rahmen mehrerer Strategieklausuren des Führungskreises führt am Ende zu einer robusten und erfolgversprechenden Re-Positionierung eines Krankenhaus im Wettbewerb. Zur Erläuterung und Diskussion der empfohlenen Instrumente und Methoden steh ich Ihnen gern zur Verfügung." ~ Dr. Ralf Scholz
25.05.2022 ~ Digitalisierung im Gesundheitswesen
"Eine aktuell von McKinsey veröffentliche Studie schätzt das Nutzenpotenzial von Control Center-Lösungen in Krankenhäusern auf 6,4 Milliarden EUR (vgl. Seite 6 der Studie). Je nach Bettenzahl errechnet sich damit ein Nutzenpotenzial für das einzelne Krankenhaus in der Größenordnung zwischen 3 Mio. EUR für kleinere Häuser und 15 bis 20 Mio. EUR für Maximalversorger. Wer nicht nur digitalisiert, sondern parallel auch seine Prozesse optimiert und die Projekte zielorientiert steuert, braucht also nicht auf Fördermittel zu warten. Investitionen in Control Center Lösungen amortisieren sich häufig innerhalb weniger Monate." ~ Dr. Ralf Scholz
11.05.2022 ~ Personaleinsatzplanung ermöglicht ein frühzeitiges Gegensteuern
"Es ist schon erstaunlich, dass immer wieder auf die (sicher notwendige) Änderung politischer Rahmenbedingungen gewartet wird, die vorhandenen Möglichkeiten, selbst etwas zu tun, aber von vielen Krankenhäusern noch bei weitem nicht ausreichend genutzt werden. Eine vorausschauende und sich an absehbare Belegungsschwankungen anpassende Personaleinsatzplanung ermöglicht ein frühzeitiges Gegensteuern bei sich abzeichnenden Überlastungssituationen in der Pflege und macht die Arbeitsplätze attraktiver. Dafür braucht es keine Entscheidungen der Politik irgendwann in der Zukunft, sondern nur eine konsequente Entscheidung der Krankenhausleitung in der Gegenwart. Das schafft - unabhängig von zukünftigen gesetzlichen Änderungen - Vorteile im Wettbewerb um die besten Fachkräfte - nicht nur in der Pflege!" ~ Dr. Ralf Scholz
04.05.2022 ~ Kein Weiterwursteln in der Personaleinsatzsteuerung!
"Vermeidung von Arbeitsüberlastung und verlässliche Dienstzeiten sind DER Schlüssel zur Bindung und Gewinnung von Fachkräften in der Pflege und im ärztlichen Dienst. Nur ein permanenter Abgleich des in den nächsten Tagen verfügbaren Personals mit der voraussichtlichen Bettenbelegung jeder Station in Echtzeit ermöglicht es, Personalüberlastung zum frühest möglichen Zeitpunkt zu erkennen und regelbasiert Kompensationsmaßnahmen anzustoßen ... damit Überlastung, Holen-aus-dem-Frei und Überstunden wieder zur Ausnahme werden." ~ Dr. Ralf Scholz
09.02.2022 ~ Ist Zeitarbeit schuld am Pflegemangel?
"Schlechte Prozesse sind häufig der Grund, warum Ärzte und Pflegekräfte das Weite suchen. Jedes Krankenhaus sollte die aktuelle und die absehbare Personalbelastung permanent monitoren und Steuerungssysteme nutzen, um Überlastung zu vermeiden." ~ Dr. Ralf Scholz
21.01.2022 ~ Vermeidbare administrative Tätigkeiten kosten Millionen
"Diese Studie zeigt das Potenzial, das in der Digitalisierung administrativer Tätigkeiten zur Entlastung von Ärzten und Pflegekräften im OP liegt." ~ Dr. Ralf Scholz