Prozesscontrolling
Wartezeiten, ungenutzte OP-Kapazitäten, unnötig lange Verweildauern, Engpässe bei Betten oder eine hohe Belastung des Personals sind häufig nicht isolierte Probleme. Sie sind miteinander verbunden. Deshalb betrachten wir die relevanten Prozesse ganzheitlich und schaffen geschlossene Controlling-Regelkreise, mit dem Ziel: Die richtigen Informationen zur richtigen Zeit an die richtigen Entscheider bringen – und daraus konkrete Maßnahmen ableiten.
Wo liegen unsere Schwerpunkte?
Wir unterstützen Krankenhäuser beim Aufbau von Organisationseinheiten zum Prozesscontrolling in Ergänzung zum bestehenden Medizin- und Finanzcontrolling mit dem Ziel, kurzfristig und nachhaltig die Ertragslage zu verbessern und die Attraktivität der Arbeitsplätze zu steigern. Dabei analysieren wir bestehende Strukturen, identifizieren Schwachstellen und entwickeln gemeinsam mit den Verantwortlichen praktikable Steuerungsmechanismen.
- Bettenauslastung & Verweildauer: Kapazitäten transparent machen, Engpässe erkennen und Belegungsprozesse gezielt steuern.
- OP-Auslastung: Vorhandene OP-Kapazitäten besser nutzen, Abläufe analysieren und unnötige Leerlaufzeiten reduzieren.
- Personalbelastung: Belastungssituationen frühzeitig erkennen und eine bessere Personaleinsatzsteuerung ermöglichen.
- Warte- & Durchlaufzeiten: Prozesszeiten sichtbar machen und Ansatzpunkte für eine effizientere Patientensteuerung identifizieren.
- Engpassressourcen: Kritische Ressourcen kontinuierlich überwachen und frühzeitig auf drohende Engpässe reagieren.
- Management-Reporting: Reports auf die wirklich relevanten Steuerungsinformationen fokussieren und aus Daten konkrete Handlungsempfehlungen entwickeln.
Wie gehen wir vor?
Viele Reports liefern große Mengen an Daten – aber nicht immer die Information, die für eine konkrete Entscheidung benötigt wird. Wir verfolgen deshalb einen anderen Ansatz: Vom Reporting zur aktiven Steuerung
1. Bestandsaufnahme und Schwachstellenanalyse: Wir analysieren das bestehende Prozesscontrolling, vorhandene Reports und die relevanten Krankenhausprozesse. Dabei betrachten wir die Strukturen vor dem Hintergrund der individuellen Ziele des Hauses.
2. Steuerungshebel identifizieren: Gemeinsam werden die wesentlichen prozessualen Steuerungsparameter (z.B. Termintreue, Wartezeiten, Durchlaufzeiten, Bettenauslastung, Verweildauer, OP-Auslastung, Auslastung von Engpassressourcen, Personalbelastung) definiert und geschlossene Controlling-Regelkreise aufgebaut.
3. Reporting optimieren: Bestehende Reports werden angepasst und auf die tatsächlich relevanten Informationen fokussiert. Ein Signalfarbenkonzept und definierte Aktionstrigger machen kritische Entwicklungen schnell erkennbar.
4. Reaktionsmuster definieren: Kennzahlen allein verändern keinen Prozess. Deshalb werden gemeinsam mit den beteiligten Entscheidern ( (OP-Management, Bettenmanagement, Aufnahme- und Entlassmanagement, Personaleinsatzsteuer und Dienstplaner) klare Reaktionsmuster für Prozessstörungen entwickelt.
5. Kontinuierlich monitoren: Tages-, Wochen- und Monatsreports werden kontinuierlich ausgewertet. Aus den Ergebnissen entstehen konkrete Handlungsempfehlungen für das Management. Bei relevanten Abweichungen kann die Eskalation bis zur Krankenhausleitung erfolgen.
6. Nachhaltig verankern: Auf Wunsch unterstützen wir Sie beim Aufbau einer eigenen Organisationseinheit „Prozesscontrolling“. Dazu können auch die Auswahl, Einstellung, Schulung und das Training hausinterner oder neu einzustellender Mitarbeiter gehören.
7. Organisatorische Entwicklung: Mittelfristig kann die Organisationseinheit „Prozesscontrolling“ zu einem zentralen Kommunikations- und Lagezentrum weiterentwickelt werden, mit dem Ziel der Steuerung von Patient Flow und Kapazitätsauslastung in Echtzeit. Damit entwickelt sich Prozesscontrolling von einer überwiegend retrospektiven Analyse- und Reportingfunktion zu einer aktiven operativen Steuerungsinstanz des Krankenhauses.
8. Sukzessiver Rückzug: Anschließend erfolgt der sukzessive Rückzug aus dem operativen Tagesgeschäft zugunsten eines strategischen Monitorings und besonderer Aufgaben der Geschäftsführung.
9. Technologische Ergänzungen: Prozesscontrolling und Echtzeitsteuerung benötigen eine leistungsfähige technologische Grundlage. Deshalb steht zunächst die konsequente Nutzung und Ausschöpfung bereits vorhandener IT-Systeme im Vordergrund. Auf dieser Basis können – sofern sinnvoll und wirtschaftlich – ergänzende Systeme (Hospital Process Analyzer, Hospital Control Center) implementiert werden, um die Transparenz und Steuerungsfähigkeit der Krankenhausprozesse weiter auszubauen.
